?

Log in

Depositphotos_11241285_xs

Часто перед HR-директорами компаний встаёт вопрос: «Почему долго не закрывается та или иная вакансия?» Если вакансия не слишком специфична и ясно сформулирована, то можно дать ответ, рассматривающий работу менеджеров организации и работу рекрутеров организации в контексте деятельности по набору и удержанию персонала. Т.е. необходимо рассмотреть всю организацию с точки зрения привлекательности для людей и изучить HR бизнес-процессы для выявления и исправления их недостатков.

Работа менеджмента по созданию привлекательной организации

Джек Уэлч, возглавлявший GE, говорил: «Увольняйте худших, набирайте лучших. А потом создавайте для лучших наилучшие условия!» Т.е. лучших сотрудников могут получить только лучшие компании, или, как минимум, компании, стремящиеся стать лучшими. Отсюда в деле набора персонала возникают две задачи:

  1. Топ-менеджеры должны создавать для соискателей и сотрудников привлекательную организацию.

  2. HR-менеджеры должны отбирать если не лучших (демографический кризис уже дает о себе знать), то способных работать в организации, совершенствовать её и совершенствоваться самим.


Бывает, что некоторые компании имеют очень плохую репутацию у соискателей. Одной из таких компаний в ИТ-секторе является (или уже являлась) CBOSS. У неё репутация настолько плохая, что в резюме некоторые ИТ-специалисты пишут «CBOSS не предлагать». Понятно, что в такой ситуации от рекрутера будет мало что зависеть как бы хорош он не был. Компания попадает в такую ситуацию не за один день и требуется её серьёзная трансформация для исправления такого негатива.
Привлекательность организации складывается из многих факторов, однако можно выделить несколько:


  1. Оплата труда, как минимум, на рыночном уровне.

  2. Профессиональные руководители.

  3. Понятная система координат внутри организации, четко определенные зоны ответственности, понятные бизнес-процессы, совпадение личных целей сотрудников с целями компании.

  4. Участие в проектах, которые являются вызовом для соискателя; возможность профессионально развиваться, делать вертикальную или горизонтальную карьеру.

  5. Гибкий график работ (для некоторых).

  6. Хороший офис и т.д.

Рассмотрим слегка подробнее первые три пункта. Про конкурентноспособный уровень оплаты труда много говорить не надо. Это, как говорится, гигиенический фактор, должен быть всегда по умолчанию.
Дальше — профессиональные руководители, только от них зависит, какими будут условия труда сотрудников и примерно на 80% от руководителей зависит атмосфера в коллективе. (Если термин «корпоративная культура» используется Вами в работе, то можно сказать, что эта самая культура на 80% зависит от первых лиц организации.) Не раз проводившиеся исследования показывали, что основными отталкивающими факторами становятся грубые руководители, руководители с низким интеллектуальным уровнем не умеющие ставить задачи. Все остальные факторы идут с большим отрывом от вышеперечисленных. По утверждениям известного гуру менеджмента Эдвардса Деминга — 98% результата, производимого системой, лежит на ответственности менеджмента. Т.е. каких бы звезд мы бы не набирали, если менеджмент является самым «слабым звеном» в системе, то организация вряд ли будет способна удержать внутри себя этих звезд. Можно предположить, что с течением времени и найти их тоже.
 Четко работающие бизнес-процессы также зависят от усилий менеджмента. Кроме того, что сами по себе, эффективные бизнес-процессы являются основой конкурентных преимуществ компании, они также являются сильным фактором привлечения и удержания персонала в компании. Когда понятно всё взаимодействие, когда ясна работа и ясен требуемый результат, сотрудник защищен от необоснованных придирок, то это сильно стимулирует персонал, повышает его лояльность компании. Если верить другим гуру менеджмента, — Джонсону и Вумеку — при создании благоприятных условий труда и четких бизнес-процессов нет необходимости повышать денежное вознаграждение сотрудникам выше 115% от рыночного уровня оплаты труда.


Пример отечественной ИТ-компании.

Приведу пример некогда существовавшего системного интегратора «Квазар-Микро». Он  возник на Украине в 1990-е годы, в 2004 году был куплен АФК «Система» и вышел на рынок России. Зарплата специалистов и руководителей проектов была слегка ниже рыночной. Однако, это компенсировалось четким процессом реализации ИТ-проектов, почти плоской организационной структурой, разумным делегированием полномочий. Кроме того, в департаменте по системной интеграции (СИ) был создан контур стратегического управления на основе методологии BSC. Если совсем просто,  то это методология работы с целями. Т.е. у департамента СИ был свой набор структурированных целей на стратегической карте, у подразделений департамента тоже были свои цели. При приеме на работу с кандидатом  вначале говорил отдел кадров. Потом, если кандидат казался им приемлемым, то он попадал на собеседование к руководителю подразделений. Руководитель подразделения (который, конечно, всегда был вежлив и умен) выяснял мотивацию соискателя, проверял его знания, а также вкратце  обрисовывал, как работает департамент СИ и знакомил со стратегической картой подразделения. Соискатель сразу понимал, с кем ему придется работать, как ему придется работать, какие цели преследует организация. Были и интересные проекты, для которых «Квазар» искал специалистов. Так, например, «Квазар» делал Call-center МТС, была интересная работа в Украине, Узбекистане, Таджикистане. Важным моментом было то, что «Квазар» мог взять специалиста с более низкой компетенцией, чем требовалось, и вложиться в его профессиональное развитие. У соискателя было после второго собеседования несколько дней всё обдумать и принять взвешенное решение.  Компания демонстрировала свою открытость и все свои привлекательные стороны. В «Квазар-Микро» поступало не так много откликов на вакансии, но этого всегда хватало.  Были и ошибки, иногда нанимались не те люди, но они быстро понимали, что к чему и уходили, не создавая проблем. По большому счету, работали не звезды, не отдельные люди — работала система. Как только систему порушили из-за ужесточения финансовых требований по причине предстоящего IPO, то всё развалилось. Но это другая история.

Работа HR-менеджера

После того как решены общие проблемы с привлекательностью организации для соискателей, то можно перейти к рассмотрению «частных» проблем в бизнес-процессе поиска и найма персонала. Здесь есть потенциал для переосмысления и совершенствования существующих практик. Вкратце, рассмотрим некоторые пункты:


  1. Самый, к сожалению, ещё часто встречающийся недостаток рекрутеров — низкие коммуникативные навыки. Причин здесь много от отсутствия уважения к соискателю, неумение слышать  и слушать до элементарного незнания основ коммуникации.

  2. Многие компании не хотят брать на работу 50-тилетних, рекрутеры отказывают в работе людям, имеющим предпринимательский опыт или конфликты на предыдущих местах работы. Однако, если человек защищал свою профессиональную и человеческую позицию, то такой конфликт ему даже в плюс. Также HR-менеджеры настороженно относятся к людям, имеющим перерывы в работе. Здесь всегда надо смотреть по обстоятельствам. Однако многие HR-менеджеры сами зашорены в этих вопросах.

  3. Рекрутеры весьма консервативны. Они не читают сайты и блоги соискателей, даже если эти сайты и блоги посвящены профессиональным темам. Социальные сети можно использовать не только для поиска кандидатов, но ещё и как внешний источник для решений типа Big Data (узнал на недавней конференции IBM) , используя эти новые решения можно получить буквально «досье» на кандидата из внутренних баз компании и внешних источников. Однако, для работы с такими инструментами необходимо повышать уровень HR-менеджеров и совершенствовать HR-процессы компании.

  4. Рекрутеры, не зная, как работает компания, не способны принимать участие в первоначальной адаптации вновь пришедших сотрудников, отгорожены от программ развития персонала. Часто им этого не хватает при работе с соискателями.

  5. В целом, HR-менеджеры медленно адаптируются к внешним изменениям. Демографический кризис уже реальность, поколение Y приобретает всё большую значимость, но сами наниматели пока ещё не до конца осмысли ли все эти явления. То новое, о чем говорится на HR-конференциях, применяется в небольшом количестве компаний.



P1030234

26-27 сентября этого года я был любезно приглашен компанией LBS International Сonferences на XIV Саммит HR-директоров России и СНГ — знаковое мероприятие для многих  руководителей предприятий и сотрудников HR-подразделений с конца 1990-х годов. Некоторые «старожилы», кстати, вспоминали о том времени, о том, как всё начиналось. Поскольку я впервые участвовал в этом событии, то мне пришлось оценивать все достижения прогресса только на данный момент времени. А оценить было явно что! Причём явно в немаленьких количествах.

Мне пришлось работать во многих компаниях, в том числе, и в тех структурах, которые представляли спикеры. И, скажем так, далеко не всегда в этих компаниях ценились люди, хотя и говорились громкие слова о том, что они — «наше главное богатство». В нашей негласной традиции при наступлении кризиса разослать разнарядку по отделам с требованием уволить указанное количество человек. Или сделать виноватым за упавшую ракету слесаря, установившего один из датчиков. Наверное, каждый даже без воспоминаний о кризисе, может обратиться к личному опыту и во многих случаях прийти к выводу о том, что люди в компаниях — «расходный материал»,  а сами установленные порядки внутри организаций иначе как «социальным апартеидом» назвать трудно.  Прошедший саммит показывает, что уже во многих компаниях ситуация изменилась, что уже, как заявляли многие спикеры, в плане отношения к работающим сотрудникам нет различий между отечественными и западными компаниями. Постепенно в компаниях приходят к мысли, что конкурировать можно только людьми, их знаниями, талантами, благоприятными условиями работы. Для меня это понимание стало красной нитью всего мероприятия, проходящей через большинство представленных докладов. Я остановлюсь на некоторых моментах, которые представляют для меня профессиональный интерес.

Во-первых, для работников НR-служб наступают сложные времена. Многие отмечали уже чувствительные последствия начавшегося демографического кризиса выразившиеся в дефиците сотрудников, падение образовательного уровня соискателей, непонятное «поколение Y», рост затрат на персонал. Как с горечью пошутил один из выступавших: «Скоро будет не то, что битва за таланты, а просто битва за работника!»  О талантах ниже.

Во-вторых, карьерное планирование и управление талантами начинает обретать реальные черты. В октябре прошлого года на мероприятии в Сколково я слышал про наш парадокс: компании не могут найти таланты, а таланты жалуются на то, что они неинтересны компаниям и уезжают из страны. Как оказалось, что есть организации, которые кроме констатации сего факта, ищут свой ответ на этот вызов. Так компании АФК «Система» участвуют в  программе «Банка талантов Корпорации», в рамках которой происходит удержание руководителей в рамках всей корпорации, создание внутреннего резерва руководителей «Золотая сотня», реализация «карьерных лифтов» для эффективных руководителей, и, конечно, снижение затрат и рисков при поиске руководителей со стороны. Впервые мне пришлось услышать про работу с вовлеченностью сотрудников в жизнь компаний. Вовлеченность понимается как уже существующая лояльность персонала компании с  готовность приложить дополнительные усилиями в своей работе, высокая степень участия людей в работе своей организации, «кредит доверия» ей. Вполне можно выстроить цепочку «мотивация — лояльность — вовлеченность». Скажу, что это довольно глубокое понимание, следуя данной последовательности можно иметь ориентир для постановки целей бизнеса в работе с людьми. Вовлеченность и лояльность персонала станет основными факторами успеха компаний уже в ближайшем будущем. Кроме представления различных схем материального стимулирования, были представлены подходы и к нематериальному поощрению. Нематериальное вознаграждение сейчас — это содействие участию сотрудников в благотворительных проектах, в съемках корпоративного видео, содействие в публикации статей в СМИ, продвижение в социальных сетях, особые поздравления сотрудника с трехлетием работы в компании и даже совместные походы в музеи по выходным и многое другое. Хорошего результата в деле нематериального стимулирования достигла компания «Альфа-Капитал», в которой уже задумались не просто о некотором количестве HR-мероприятий, а даже уже о брендинге этих HR-мероприятий.  В обиход вводится новый термин «Stuff Experience» — всё ради удовлетворённости людей от работы в фирме!

В-третьих, всё необходимей становится повышать производительность труда и формировать необходимые компетенции. Этой проблематике было посвящено выступление представителя Объединенной Авиастроительной Корпорации А.А. Вучкович. Сейчас перед ОАК стоят большие задачи, которые невозможно выполнить без переосмысления всей бизнес-модели лидера отечественного авиастроения. Так планируется осуществить переход от унаследованной модели КБ и заводов с полным производственным циклом к формированию новых бизнесов на всех этапах жизненного цикла авиационной техники, от первых контактов с заказчиком до постпродажного обслуживания. ОАК откажется производить всё, что нужно для авиационной техники, сфокусируется на основной продукции, а производство ряда низкомаржинальных комплектующих отдаст поставщикам. Новая модель потребуют меньшего количества персонала, но совершенно другого качества. Причем, проблема в том, что сейчас даже нет учебных заведений, способных предоставить выпускников, готовых работать в новых условиях. Сейчас наиболее дефицитными знаниями являются знания в цифровом проектировании, в управлении производством, в управлении цепочкой поставщиков, в маркетинге и продажах. Устранение существующих разрывов между желаемым и действительным служит программа повышения оплаты труда в отрасли, обеспечение сотрудников жильём, в повышении квалификации руководящего состава, переподготовка рабочих, взаимодействие с вузами России. Количество совместных проектов с вузами и их финансирование планируется увеличить в разы. Амбиции компании простираются вплоть до создания образовательного авиационного кластера в России. Успехов большому начинанию!

В-четвертых, появляется создание HR-бренда компании. Есть расхожая фраза, что компания успешна не только тогда, когда хорошо продаёт свой товар или услуги, а ещё и привлекательна для новых сотрудников. На HR-бренд влияют многие факторы. Конечно, если компания прославится своими «карьерными лифтами», заботой о людях, вложениями в обучение, то всё это повысит привлекательность компании как работодателя. Однако компания Aveco привлекла наше внимание на необходимость совершенствовать сам процесс подбора персонала. Как оказалось, отечественный рекрутер для найма всего одного сотрудника просматривает около 300 резюме в открытых источниках, проводит 50 первых телефонных звонков, далее — 10 телефонных интервью, 5 собеседований. Понятно, что при большом объеме работы при найме обязательно возникнут ошибки, негативно влияющие на HR-бренд компании. Партнеры компании AVECO предложили посмотреть на процесс найма глазами соискателя и отладить процесс найма так, чтобы не возникало никаких недоразумений и разочарований.  Компания располагает анкетой для кандидатов, который выявляет истинную ситуацию с наймом и предлагает ряд мер для улучшения практики подбора сотрудников. Я считаю, что в большинстве компаний процессы подбора кадров давно устарели и надеюсь, что такое предложение будет востребовано рынком.

В целом, тема тех или иных изменений довольно часто затрагивалась в выступлениях и обсуждениях.  Большой презентация Нади Менде, вице-президента по персоналу компании «Балтика» и регион Восточная Европа была как раз посвящена этой проблематике. Компания «Балтика» и так уже номер один по многим позициям, однако постоянно думает, «как она должна быть организована и какие компетенции будут необходимы для того, чтобы быть ещё более эффективной и более коммерчески ориентированной?» И необходимые изменения в группе осуществляются через работу с людьми. У Carlsberg Group существует целый ряд культурных норм, объединённых под девизом «Thirst for Great» — «Жажда великих свершений». Среди этих норм: невозможность остановиться на достигнутом, социальное партнерство, профессиональное развитие, достижение выдающихся результатов и вознаграждение за них. Привлечение и удержание талантов, а также непрерывное развитие людей отмечаются особо!



“Принципы Победителей Carlsberg являются одним из ключей к успеху Группы. Я верю, что Принципы Победителей станут основой для того, как мы хотим работать и как мы развиваем единую культуру во всей Группе. Принципы Победителей отличают нас от наших конкурентов, это - связь между людьми и компанией и они являются важной составляющей нашего успеха и роста ” Йорген Буль Расмуссен, CEO


К данному моменту Carlsberg Group располагает отлаженной методологией инициации изменений на уровне бизнеса и проектной методологией по работе над изменениями, которые уже доказали свою успешность. Ценности – ключевой вопрос в работе с людьми и для топ-менеджеров МТС. Их список выглядит так — диалог, развитие, открытость, доступность, партнерство, лидерство. Однако, не вызывает сомнения тот факт,  что самым фундаментальном  принципом является уважение к людям. Не будет уважения к людям — не будут работать никакие инструменты и никакие подходы.

В заключение можно было перечислить, сколько всего ещё было интересного: специально приглашенный гость — Христо Тахчиди и настоящий английский лорд Мелвин Брегг, затронувший тему кросскультурного взаимодействия; вручение награды «Хрустальная пирамида» и многое другое. Организаторы проделали огромную работу! Большое спасибо компании LBS Intenatuional Conferences! Будем ждать очередного саммита в следующем году
!

Nokia: конец эпохи и новая глава истории
Nokia: конец эпохи и новая глава истории

Финская компания Nokia объявила о продаже своего подразделения, специализирующегося на разработке, производстве и продаже мобильных телефонов и прочих мобильных устройств, корпорации Microsoft. За все "реальные" активы Microsoft заплатит 3,79 млрд евро, а за свободный доступ к патентной базе Nokia (в течение 10 лет Microsoft сможет использовать все запатентованные ранее Nokia технологии) – еще 1,65 млрд евро. В общей сложности Nokia получит 5,44 млрд евро, причем... Читать далее >

РБК. Потребрынок


Вы можете не меняться. Выживание не является вашей обязанностью. Э.Деминг

Итак, главное событие этой недели уже произошло! Как многие и предсказывали, компания Microsoft купила бизнес компании Nokia по производству телефонов и смартфонов. Причем, покупка была осуществлена за 5,44 миллиарда евро, что уже названо "шок-ценой"! В собственность Microsoft перешло патентов больше, чем получил Google, ранее купив мобильное подразделение Motorola, заплатив, причём, большие деньги за примерно 17000 патентов. В 2007 году капитализация Nokia была 110 млрд. евро, в 2009-м ― 44 млрд. евро. Для сравнения, капитализация Boeing в 2006 году была около 59 млрд. долларов. Так на наших глазах примерно за 6 лет глобальная мировая компания превратилась в одно из подразделений софтверной компании. Сейчас я назову произошедшее капитуляцией, хотя ещё в марте этого года писал про деградацию, смотрите мою статью "Деградация лидера".  На мой взгляд, менеджмент Nokia упустил удобные моменты для начала преобразований в компании. Приведу ещё один аргумент.

aa5

Мной был найден один интересный график ― график получения прибыли основными вендорами телефонов и смартфонов с 2007 по начало 2012 года. Да, менеджментом Nokia был не понят iPhone в 2006-2007 годах, но падение собственной прибыли и рост прибыли компании Apple в 4-м квартале 2008 года заметить было уже просто невозможно. Однако и в этот момент ничего не было предпринято для исправления ситуации. Когда в конце 2010 года компанию возглавил С. Элоп, то битва с Apple за потребителя была уже проиграна, рынок рос в деньгах, а прибыль Nokia падала. Фактически, судьба компании уже была предрешена, и Microsoft стали нужны наработки, чтобы сделать хорошее оборудование под свою мобильную операционную систему. Этот кейс ещё войдет в  учебные программы бизнес-школ, и смыслом его, в том числе, будет уяcнение следующего алгоритма принятия решения об инициации изменений:


  1. Узнать, что произошло.

  2. Понять, что произошло.

  3. Среагировать на то, что произошло.

Это простые действия, это ― не заумная стратегия с массой графиков, трендов, трудов консультантов. Не надо было ничего предвидеть. Надо просто держать руку на пульсе и менятся согласно складывающимся обстоятельствам каким бы ты крутым в данный момент не был. Однако часто простые вещи оказываются самыми трудными к исполнению. Очень бы хотелось, чтобы урок Nokia был правильно понят и учтен на будущее.

Вчера прочитал вот эту статью. Волосы встают дыбом от того, какие байки теперь нам рассказывают. Ну, да: поставили датчики вверх тормашками ― ракета и полетела вверх тормашками. Ещё раньше "Независимая газета" писала в своём блоге: "Анализируем горелые обломки с "Протона". Нас точно за дураков держат!" Добавлю и я свои пять копеек.

Для начала скажу, что я работал в ГКНПЦ им. Хруничева с августа 1996-го по апрель 2000 года инженером. Сначала в отделе САПР, затем в "Хруничев-телеком". Было много ерунды, однако были и интересные инженерные задачи, т.е. я понимаю о чем пишу. Начну с самого трудоустройства. При моём трудоустройстве с меня потребовали справку о том, что я не состою на учете в местном психдиспансере. Пришлось узнавать, где он находится, ехать туда, говорить с психиатром. Помню, я приехал к завершению рабочего дня, похоже у него за целый день никого не было, и он так живо заинтересовался моей персоной, и только после получения всех ответов на свои вопросы, выдал справку. Говорят, спустя некоторое время требовать справку от психиатра перестали, однако уверен, что у психов нет шансов попасть на работу на это предприятие. И если датчик имеет "защиту от дурака" и, чтобы поставить его по другому, нужно вогнать его на место кувалдой, а потом ещё провода завязать узлом, то такое будет делать только безнадежный псих. Даже если ему при инструктаже при допуске к работам не сказали о том, что в затруднительных случаях надо обращаться к мастеру. Кстати, я бы заставил правительственную комиссии саму провести "следственный эксперимент" по установке датчика "вверх тормашками"! Интересно, с какой бы попытки им удалось бы хоть как то зафиксировать устройство в этом положении?

Далее по кувалде. Я сильно сомневаюсь в том, что в сборочном цехе, где собирают ракеты "Протон" есть вообще кувалды. Если кто-то знает, что они есть, то прошу показать документы с описанием технологических процессов, в которых предусмотрены операции, выполняемые кувалдой. Я был в этом сборочном цехе на экскурсии. Везде чисто, опрятно, сотрудники в белых халатах работают. В этом цехе периодически проводят экскурсии для высоких иностранных гостей. Так, например, в то время этот цех посетил вице-президент США Альберт Гор. Представляете себе картину маслом: идет по цеху американский вице-президент в сопровождении своих и наших дипломатов, чиновников, самого разного руководства, а тут перед ним псих загоняет в паз датчик кувалдой. По впечатлениям это точно было бы сильнее "Фауста" Гёте после которого Россия бы уже никогда бы не увидела бы ни одного контракта на запуск спутников. Это образцовое место, гордость страны, такого бы никогда не могло случиться. Через проходную пронести кувалду тоже маловероятно. Это не отвертка, охрана такой предмет заметит, остановит и начнёт вопросы задавать. Скажите, откуда взялась кувалда?

По датчикам. Где вы видели датчики, которые подают команды? Датчики обычно снимают покзания, а потом передают её через интерфейсы дальше. Через интерфейсы или по шине. Это называется "принцип модульности". Команды может подавать процессор, сопроцессор, вычислитель. И это разные устройства. В ещё одной статье, говорится о том, что это и не датчики угловой скорости вовсе, а гироскопические стабилизаторы. Причем, я точно знаю, что ни один датчик не может снимать всю информацию без потерь. Всегда при его работе будут выпадать некоторые значения. Лично это знаю, т.к. лично проводил тестовые испытания промышленного магнитофона для записи телеметрии ― потока данных с датчиков. При открытии файла с данными всегда обнаруживаются строчки с пробелами. Проблема решается искусственной подстановкой выпавших данных путем математических расчетов, например, с помощью методов линейной интерполяции, но эту обработку выполняет уже специальная сторонняя программа. И как простой датчик, собирающий первоначальные данные, да ещё с возможными пробелами может давать управляющие команды ракете?

И в завершении невозможно не сказать о рядовом исполнителе, ударившемся в бега. Жалко парня! Он оказался не в том месте, не в то время. Обвинение в причинении ущерба в 4,4 млрд. рублей ― серьёзное обвинение. А система никогда виноватой быть не может, и в её оправдание не стесняются приводить самые нелепейшие доводы. И даже такая мощная обратная связь, как катастрофа семисоттонной ракеты уже становится ненужной. Зачем? Виноватым будет стрелочник. Однако, этим система сама себе роет могилу, т.к. причины, приведшие к катастрофе никуда не денутся, а любой из оставшихся сотрудников четко понимает, что следующим крайним будет он. И в этих условиях самый лучший выход для него ― пока не поздно бежать куда подальше. Я уже боюсь, что система вообще уже не может поддаваться реформированию... Вот это было бы самым худшим исходом для всех...


CED 003

14 марта 2013 года прошла IX конференция по корпоративному обучению, организованная Международным институтом менеджмента ЛИНК. Я впервые был приглашен на это мероприятие в качестве блогера, который расскажет о событии в социальных сетях. Прямой репортаж мной был сделан в твиттере, а теперь я представляю вашему вниманию краткий обзор, о чем говорилось в течение целого дня. Прежде всего, стоит отметить, что эта встреча предназначается для директоров корпоративных университетов или руководителей, в круг обязанностей которых входит обучение сотрудников в внутри компании. Директора корпоративных университетов РЖД, РУСАЛа,  Банка Русский Стандарт, Корпоративного энергетического университета представляли известнейшие организации страны. Кроме них были представители компаний пусть и не с такими громкими именами, но со своими интересными наработками, которые уже могут стоять в одном ряду с наработками именитых коллег.  Все выступления были глубокими, информативными, во многом даже подробными, что, без сомнений, было полезно людям, причастным к организации обучающего процесса. Многие друг друга знали, возникающие дискуссии проходили в атмосфере полного понимания. Чувствовались уважение и цеховая солидарность. Мероприятие вел Сергей Александрович Щенников, ректор МИМ ЛИНК, на чьи плечи выпала непростая обязанность соблюдать регламент и останавливать развернувшуюся дискуссию своих коллег на самом интересном месте.

Теперь непосредственно о чём шла речь на этот раз ― о целях, методологиях, организации корпоративного обучения. Интуитивно понятно, что все программы внутрикорпоративного обучения поддерживают бизнес-процессы компании. Ни одна бизнес-школа не может так быстро подготовить учебные программы, как это способен сделать корпоративный университет. Кроме того, обучение максимально "заточено" под нужды организации, его часто проводят на рабочих местах или с минимальными отрывами от них. Это особенно ценно в период изменений, т.к. в основе любых изменений лежит знание того, как должно быть, как компания должна работать по-новому. И наличие обучающих программ, и готовность преподавателей ― всегда важные факторы успеха преобразований. В рамках одной организации проще комплексно подойти ко всем стадиям обучения: спланировать его, подготовить программы, стимулировать персонал к обучению, провести мероприятия, оказать сопровождение после обучения. В этом случае эффективность учебы максимальна. Однако не только новые темы преподаются сотрудникам корпоративных университетов. Например, проблема охраны труда по-прежнему остра. Потери из-за неудовлетворительного состояния условий и охраны труда работников составляют 1.94 трлн. рублей или 4.3% ВВП России и здесь остаётся большое поле для деятельности.

Презентация Игоря Алексеевича Скальского из РУСАЛа была посвящена системе дистанционного обучения (СДО).
Read more...Collapse )

Деградация лидера

Nokia 01

Интересная статья "То, чего еще никто не писал про Нокиа, Элопа и горящую платформу" о практике ведения дел в компании Nokia до альянса с Microsoft: http://habrahabr.ru/post/171325/ . Было удивительно найти такую статью на этом ресурсе, так хорошо описаны те причины, и та логика, по которой происходит деградация организаций. Во многих деталях рассказано, как из успешного лидера рынка компания превращается в неповоротливого монстра, неспособного к правильным шагам и адекватному восприятию действительности. Сразу скажу, что я симпатизирую Nokia и её продукции, а представленный материал - пища для размышления, хороший бизнес-кейс. И употребляя слово "деградация" я не вкладываю в него негативный смысл. Согласно словарям, деградация - процесс ухудшения характеристик какого-либо объекта с течением времени, упадок, т.е. объективная реальность. Это не кризис, т.к. кризис - это этап развития. Nokia пришла к упадку, а многие считают, что она там и сейчас находится без перспектив на лучшую долю. Я не буду делать прогнозы на будущее, я предлагаю Вам некоторые свои соображения по поводу минувшего.

Во-первых, компания Nokia пришла в упадок прежде всего из-за организационных проблем.
Read more...Collapse )

В наш век мифов массовой культуры и всепроникающей рекламы посулы и обещания сыплются со всех сторон! Особенно непросто лицам, ответственным за принятия решений в компаниях. На них постоянно идет информационная атака с обещаниями немедленного успеха после посещения того или иного тренинга, внедрения чудо ИТ-системы, сертификации чего-то на соответствие чему-то! В деловых изданиях счастливо улыбающиеся люди с идеальными зубами как после визита к искусному стоматологу призывают Вас, не откладывая, воспользоваться самыми лучшими услугами. Постановочные крепкие рукопожатия и сосредоточенные взгляды на бутафорских собраниях усиливают призывы. Что ж, такой подход к рекламе и продвижению тоже имеет право на существование. Только здоровый скепсис, который у многих возникает после ознакомления с таким предложениями, понятен. Бизнес — это не пастораль, и любой успех или даже хороший результат в нём достигается напряжением ума, сил и воли.

Стремясь проиллюстрировать эту идею, автор решил привести на главной странице сайта портреты людей, в чьих деловых и интеллектуальных качествах сомневаться не приходится. Фредерик Тэйлор, Тайити Оно, Эдвардс Деминг, Дейвид Нортона и Роберт Каплан стали успешными благодаря своему уму, знаниям, характеру. Благодаря всему этому они не только сами достигли успеха, но и поспособствовали развитию целой дисциплины — менеджмента. Ничто не ново под Луной, и сегодня, решая те или иные проблемы, мы обращаемся к их опыту и знаниям. Хотя у нас не любят проблемы. Часто прибегают к простым решениям, лежащим на поверхности: уволить людей, урезать зарплаты, выбить уступки у поставщиков. Консультантам часто приходится слышать: «Болит пятка — дай таблетку!» Только довольно часто для того, чтобы проблема была решена («пятка не болела»), приходится лечить весь организм, и не только с помощью таблеток. И прикладывать при этом серьёзные усилия, чтобы вылечиться. Очевидные решения в менеджменте или уже давно применяются, или уже себя исчерпали и не помогают в новой ситуации. Альтернативный путь — решиться на изменения! Переосмыслить большую часть из того, что и как делалось до сих пор и приступить к переменам! Этот сайт создан для профессионалов, понимающих, что время простых решений прошло. Для руководителей, наделенных властью или ответственностью, которые хотят с максимальной пользой распорядиться властью или справится со своим грузом ответственности. Для предпринимателей, готовых приступить к изменениям в своём бизнесе, но ещё не до конца уверенных в правильности выбранных алгоритмов. Для энтузиастов, кто проникся идеями бережливого производства и улучшения качества, и не хочет дискредитировать их плохим внедрением в работу. Для всех тех, кто не хочет работать по-старому.

Со своей стороны, автор этого ресурса постарается в меру своих сил, опыта и знаний подходов упомянутых гуру содействовать успеху начатых Вами изменений. На этом сайте представлена ознакомительная информация. Опубликованные статьи доступны на сайтах издательства. Однако более полно темы управления изменениями, целеполагания, возможных препятствий в этой деятельности раскрыты в предлагаемых Вашему вниманию семинарах. Благодаря предложенным материалам Вы сэкономите усилия, время, деньги и избежите многих преград на пути преобразований!

Изменяйся или уходи

http://cnews.ru/

Мнение: «Сбербанк-Технологии» - главная угроза развитию ИТ в России

Участники рынка продолжают критиковать активно растущую компанию «Сбербанк-Технологии», которую в ноябре 2011 г. создал «Сбербанк» для развития собственных ИТ-систем. полный текст

Источник: CNews



На днях ознакомился с этой статьёй. Хотя за язык никто никого не тянет, топ-менеджер одной из ИТ-компаний в прессе жалуется на некое «воплощение зла» в лице "Сбербанк-Технологии". Даже странно как-то всё это читать. Вроде бы все знают, что любое предпринимательство сопряжено с риском, с конкуренцией, даже с форс-мажором. Что во многом доход предпринимателя — это плата за риск, и в любой момент времени тот или иной риск может реализоваться. В данном случае реализовался именно такой риск — одна из компаний на рынке получила больший доступ к финансовым ресурсам и, цитирую, — «заливает рынок деньгами и снимает все сливки», в результате чего, судя по всему, у некоторых топ-менеджеров разбегаются подчинённые, да и само существование их компаний ставится под угрозу. И вместо того, чтобы подумать, как выйти из этой ситуации, руководители жалуются нашей уважаемой прессе. У меня тоже появилось пару мыслей.

Во-первых, рынок сам по себе тут ни при чём! Любой рынок формируется под воздействием тех или иных игроков, которые в различные моменты времени обладают разной степенью влияния. Может быть рынок продавца, может быть рынок покупателя. Может быть рынок, полностью формируемый государством, как рынок вооружений, например. Если «Сбербанк-Технологии» как-то стал обладать наибольшей рыночной властью, то это значит, что IT-рынок стал рынком этой компании, и эта компания определяет этот рынок. Всем остальным, более слабым ничего не остаётся кроме того, чтобы либо найти какую-либо свою нишу, либо в какой-то форме сотрудничать с ведущим игроком. Ну, или вообще уйти на другой рынок.

Во-вторых, некорректно судить вообще о конкурентоспособности наших ИТ-компаний в мире. Есть глобальные Яндекс и «Касперский», а есть мелкие и средние компании, работающие с одним-двумя клиентами в регионах, про которых мало кто слышал и которым не надо достигать такого уровня конкурентоспособности. Главное — обеспечить лояльность своего клиента.

В-третьих, про эффективность больших компаний. Странно вообще слышать от представителя ИТ-сферы подобные заявления. Что Apple, HP, Cisco, IBM и им подобные — маленькие или средние компании? И где бы они были, если бы в реальной конкурентной среде не заботились о своей эффективности? Другой вопрос, что «Сбербанк-Технологии» может и не стать подобной компанией, но сейчас у нас нет никаких оснований утверждать что-либо подобное. Через 3-4 года увидим. Сейчас же размышления о том, что может родить «окологосударственный монстр» — это, действительно, вопрос веры, а не фактов.

В-четвертых, у нас не крепостное право, а свободная рабочая сила. Никто не обязан «терпеть лишения» в принципе, и уж тем более, когда есть «теплое место за 200К в месяц». Вообще очень странно слышать в наше время про «терпящих лишения» специалистов! После этого как-то не особо вериться в слова о «развитие кадрового потенциала». Да, ещё «работа с вузами». Негусто! При каждой возможности повторяю, что любая компания — это прежде всего социально-экономическая система. Социальная в первую очередь. Деньги, согласно великому Маслоу, для людей только гигиенический фактор. Если работник чувствует, что предприятие ценит его труд, вовлекает в принятие решений, прислушивается к его мнению, то такой работник десять раз подумает, прежде чем сорваться с места. Люди в ИТ-сфере талантливые и уникальные, требуют признания своего таланта и уникальности, особого к себе отношения. ИТ-компании как никакие другие компании конкурируют людьми. Чем быстрее топ-менеджеры это поймут, тем быстрее сами станут конкурентоспособными. А если со стороны компании практикуются устаревшие методы управления; если бюрократические надстройки в ней имеют большую значимость, чем работа специалистов; если компания не думает об их комфорте, то нечего удивляться миграции специалистов на другие «теплые места». Может и там не будет признания его таланта, но деньги-то он заработает! Хоть какой-то плюс.

В пятых, ради чего все переживания по поводу переманивания сотрудников со стороны «Сбербанк-Технологии», если эта проблема данного топ-менеджера не затронула. Не верю! Зачем так безосновательно «наезжать» на такие большие и «окологосударственные» структуры?

Похоже, что изменения во внешней среде нагрянули, как всегда, неожиданно. Руководители не осознают ситуацию, не знают, что надо делать. Все звучащие в СМИ заявления можно расценивать только как анти-PR. Быстро перейти на другую модель стимулирования персонала и переосмыслить работу с людьми, похоже, не удаётся. Иначе бы перед журналистами была бы другая позиция. Очень наглядный пример, ярко демонстрирующий, что в наше время надо держать руку на пульсе и уметь быстро адаптироваться к переменам. Надеюсь, что руководители перестанут жаловаться; и приступят к своим прямым обязанностям — внесению изменений в работу компании и непосредственной работе с людьми.


Новый работник

По мере того как подросток взрослеет и выходит на трудовую арену, новые силы вступают в игру с его или её личностью, поощряя одни черты и наказывая или карая другие.

В эпоху Второй волны (эпоху индустриализации) работа на заводах и в учреждениях постоянно становилась более однообразной, специализированной и срочной, а работодатели предпочитали работников, которые были послушны, пунктуальны и готовы выполнять механическую работу. Соответствующие черты характера воспитывались в школах и поощрялись корпорациями.

С наступлением на наше общество Третьей волны (информационной эпохи) работа становится всё более разнообразной, менее фрагментированной, каждый выполняет более крупное, а не мелкое задание. Гибкий график и свободный темп заменяют прежнюю потребность в массовой синхронизации поведения. Работникам приходится справляться с более частыми переменами в их работе, а также со сбивающими с толку чередованием переводов персонала, изменений продукции и реорганизаций.

Таким образом, работодатели Третьей волны испытывают все более возрастающую потребность в мужчинах и женщинах, которые принимают на себя ответственность, понимают, как их работа связана с работой других, которые могут справляться с более крупными заданиями  и быстро адаптируются к изменившимся обстоятельствам и которые чувствуют настроение людей вокруг них.

Фирмы Третьей волны нуждаются в людях с меньшей запрограммированностью, более быстрых на подъем. Разница, говорит Дональд Коновер, генеральный менеджер корпоративного образования для "Вестерн электрик", такая же, как между классическими музыкантами, которые играют каждую ноту, написанную в партитуре, и джазовыми, которые, решив, какую мелодию исполнять, подхватывают сигналы друг друга и свободно импровизируют.

Это сложные люди, индивидуалисты, гордящиеся тем, что не похожи на других. Такая индивидуализированная рабочая сила необходима промышленности Третьей волны.

По данным исследователя общественного мнения Дэниеля Янкеловича, только 56% американских работников, главным образом более пожилые, ещё сохраняют мотивацию традиционным стимулам. Они счастливыполучать четкие указания по работе и понятные задания, не рассчитывают найти "смысл" в своей работе.

Напротив, уже 17% рабочей силы отражает новыце ценности, возникающие в недрах Третьей волны. В основном молодые руководители среднего звена, они, как заявляет Янкелович, "жаждут большей ответственности и более живой работы с поручениями, достойными их таланта и квалификации". Наряду с финансовыми вознаграждениями они ищут в работе смысл.

Чтобы привлечь таких работников, наниматели начинают предлагать индивидуальные вознаграждения. Это объясняет, почему некоторые передовые компании предлагают сейчас работникам не фиксированный набор дополнительных льгот, а отпуска, медицинские льготы, пенсии и страхование по их выбору. Каждый работник может выбрать исходя из своих нужд.

Янкелович пишет:"Нет такого одного набора стимулов, которым можно мотивировать весь спектр рабочей силы". Более того, добавляет он, среди разнообразных вознаграждений за работу деньги не больше не имеют такой мотивирующей силы, как раньше.

Никто не хочет сказать, что этим работникам не нужны деньги. Конечно, нужны. Но, достигнув определенного уровня доходов, они начинают сильно отличаться в своих потребностях. Дополнительные денежные прибавки больше не оказывают такого влияния на поведение, как прежде. Когда Бэнк оф Америка в Сан-Франциско предложил помощнику вице-президента Ричарду Исли более высокую должность в отделении, находящемся лишь в 20 милях от этого города, Исли отказался. Он не хотел так далеко ездить на работу. Лет десять назад, когда в книге "Шок будущего" был впервые описан стресс при переезде в связи со сменой места работы, только примерно 10% работников отказывались переезжать вместе с предприятием. Это число возросло и сейчас состовляет от трети до половины сотрудников, согласно данным Мерилл Линч Релокейшн Менеджмент, инк., даже когда эти переезды часто сопровождаются более крупными прибавками к зарплате. "Раньше люди "брали под козырек" и стройными рядами отправлялись в Тимбукту, а теперь маятник определенно качнулся в сторону большего внимания к семье и образу жизни", ― говорит вице-президент корпорации "Селаниз". Подобно корпорации  Третьей волны, которая должна принимать во внимание не только прибыль, работник также имеет "многочисленные интересы".

В тоже время наиболее укоренившиеся модели власти также меняются. В фирмах Второй волны у каждого работника один начальник. Споры среди сотрудников решает начальник. При новой форме организаций стиль совершенно иной. Работники имеют одновременно более одного руководителя. Разные по рангу и квалификации люди встречаются во временных, создаваемых для решения конкретного вопроса, группах. И по словам Дейвиса и Лоуренса, авторов стандартного текста на эту тему: "Разногласия... решаются без участия общего начальника... Подобная форма предполагает, что конфликт может быть здоровым... разные мнения ценятся., и люди выражают свою точку зрения даже когда знают, что другие могут не согласиться".

Такая система наказывает работников, проявляющих слепое послушание. Она вознаграждает тех, кто возражает в разумных пределах. Работники, ищущие смысл, ставящие под сомнения авторитеты, желающие поступать по своему разумению или требующие, чтобы их работа была социально значимой, могут считаться смутьянами на предприятиях Второй волны. Но предприятия Третьей волны не смогут работать без них.

Таким образом, мы повсеместно видим едва различимое, но глубокое изменение черт личности, вознаграждаемых экономической системой, ― изменение, которое формирует появляющийся социальный характер.

Элвин Тоффлер, "Третья  волна", 1980 год



Власть и человечность

Я уже писал в своём блоге о Б.Г. Музрукове (ссылка). Какое-то время назад российское телевидение запустило серию документальных фильмов про советских руководителей. Один из фильмов серии посвящен Борису Глебовичу Музрукову, фильм охватывает намного больший период жизни, чем годы войны. Особенно интересной мне показалась характеристика академика Ю. Харитона об уникальном сочетании в одной личности власти и человечности. Даже в такое сложное время возможно было остаться человеком и стать успешным руководителем. Не благодаря всем внешним обстоятельствам, а, во многом, вопреки им.



А если задуматься о сочетании власти и человечности, то, в конечном итоге, можно прийти к заключению, что никакого противоречия между ними нет. В этой связи может быть интересной биография японского предпринимателя Коносуке Мацусита, основателя Matsushita Electric Industrial (MEI), часто называемой просто по имени бренда ― Panasonic. Ещё в 1930-х годах он сформулировал миссию своей компании, как преодоление бедности и избавление от страдания общества в целом, удовлетворение общественных потребностей путем производства товаров за меньшую стоимость. При этом прибыль компании является показателем того, в какой мере её продукт отвечает общественным потребностям. В одном из посланий Мацуситы к сотрудникам в 1933 году содержались формулировки следующих принципов: служение обществу, справедливость и честность, коллективный труд на общее благо, постоянное самосовершенствование, вежливость и смиренность. В 1937 году к ним были прибавлены ещё два принципа: соблюдение естественных законов и благодарность за благодеяния. Примерно же в это время МЕI начинает внедрять дивизиональную структуру и переход на новую модель управления прошёл успешно. Несомненно, приверженность ценностям, правильные принципы работы с людьми и правильного к ним отношения сыграли свою роль в успешности преобразований, а новая оргструктура позволила расти бизнесу. Следуя своим принципам и философии Мацусита не увольнял своих сотрудников, это случилось только один раз после Второй мировой войны. Когда примерно в тот же период оккупационный власти потребовали от К. Мацуситы освободить свой пост, то за него заступился профсоюз и простые рабочие, которые смогли отстоять своего лидера. Как вспоминают сотрудники компании: "г-н Мацусита неизменно вежлив, независимо от должности или положения собеседника. Например, на приемах, устраиваемых для работников, он учтиво кланялся даже даже младшим клеркам и наливал им чашечку сакэ." В тоже время Мацусита мог быть жестким, резким и требовательным человеком, когда того требовала ситуация.

Конечно, Музруков и Мацусита ― разные люди, хотя и современники. Однако важным является то, что для нас своей  деятельностью они могли бы подтвердить следующий вывод:

Высокие цели и гуманистические убеждения не противоречат успеху в бизнесе. Они даже могут стимулировать достижения, по крайней мере в быстро меняющихся условиях, поддерживая образ жизни, способствующий росту.


Факты о К.Мацусите и завершающий вывод приведены в книге Джона Коттера "Лидерство Мацуситы".

bsc-online.ru



Tags

Syndicate

RSS Atom

Profile

семинары, bsc, Александр Салецков, целеполагание, консалтинг
saletskov
Александр Салецков
Powered by LiveJournal.com
Designed by Lilia Ahner