![[info]](http://l-stat.livejournal.com/img/userinfo.gif?v=92.1){kind=small}
О чем этот журнал?
Добро пожаловать, уважаемые судари и сударыни! Я, Александр Салецков, веду блог об организационном развитии, управлении и обо всём том, что с ними связано. Аксиома: люди объединяются в организации, чтобы вместе достичь тех целей, которые каждый по отдельности достичь не в состоянии. Эффект усилий объединенных в организацию людей превосходит простую арифметическую сумму усилий каждого вошедшего в организацию человека. Отсюда следует простой вывод, что каждый вошедший в организацию заинтересован в эффективности её деятельности и выживаемости в долгосрочной перспективе. Это верно и для коммерческих фирм, которые также являются организацией. Им необходимо быть эффективными на рынке, создавая добавленную стоимость, и обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность в перспективе, т.е. гарантировать создание добавленной стоимости в будущем. Организации не появляются за один день, их возникновение и развитие является сложным процессом, в результате которых организация может развиваться не так, как задумывалось изначально. Организации могут болеть и умирать как люди. Когда организация болеет, она перестает быть эффективной, хорошо управляемой, привлекательной для новых членов. Организационное развитие в уже созданной организации служит средством для лечения болезней, для исправления полученных во время роста вывихов, повышения эффективности и создания таких условий, при которых обеспечивается выживание завтра и послезавтра. А если, к счастью, организация здорова, то организационное развитие помогает ей совершенствоваться, ещё дальше отрываясь от конкурентов.
Хотелось бы сделать акцент не столько на конкретных методологиях, а на востребованности организационного развития, на причинах, мешающих ему, вопросах организации самого организационного развития, как эта тема овладевает умами, и как обстоят дела в настоящее время и т.п.
Заходите, размышляйте, критикуйте, пишите прямо на e-mail!
Хотелось бы сделать акцент не столько на конкретных методологиях, а на востребованности организационного развития, на причинах, мешающих ему, вопросах организации самого организационного развития, как эта тема овладевает умами, и как обстоят дела в настоящее время и т.п.
Заходите, размышляйте, критикуйте, пишите прямо на e-mail!
По мере того как подросток взрослеет и выходит на трудовую арену, новые силы вступают в игру с его или её личностью, поощряя одни черты и наказывая или карая другие.
В эпоху Второй волны (эпоху индустриализации) работа на заводах и в учреждениях постоянно становилась более однообразной, специализированной и срочной, а работодатели предпочитали работников, которые были послушны, пунктуальны и готовы выполнять механическую работу. Соответствующие черты характера воспитывались в школах и поощрялись корпорациями.
С наступлением на наше общество Третьей волны (информационной эпохи) работа становится всё более разнообразной, менее фрагментированной, каждый выполняет более крупное, а не мелкое задание. Гибкий график и свободный темп заменяют прежнюю потребность в массовой синхронизации поведения. Работникам приходится справляться с более частыми переменами в их работе, а также со сбивающими с толку чередованием переводов персонала, изменений продукции и реорганизаций.
Таким образом, работодатели Третьей волны испытывают все более возрастающую потребность в мужчинах и женщинах, которые принимают на себя ответственность, понимают, как их работа связана с работой других, которые могут справляться с более крупными заданиями и быстро адаптируются к изменившимся обстоятельствам и которые чувствуют настроение людей вокруг них.
Фирмы Третьей волны нуждаются в людях с меньшей запрограммированностью, более быстрых на подъем. Разница, говорит Дональд Коновер, генеральный менеджер корпоративного образования для "Вестерн электрик", такая же, как между классическими музыкантами, которые играют каждую ноту, написанную в партитуре, и джазовыми, которые, решив, какую мелодию исполнять, подхватывают сигналы друг друга и свободно импровизируют.
Это сложные люди, индивидуалисты, гордящиеся тем, что не похожи на других. Такая индивидуализированная рабочая сила необходима промышленности Третьей волны.
По данным исследователя общественного мнения Дэниеля Янкеловича, только 56% американских работников, главным образом более пожилые, ещё сохраняют мотивацию традиционным стимулам. Они счастливыполучать четкие указания по работе и понятные задания, не рассчитывают найти "смысл" в своей работе.
Напротив, уже 17% рабочей силы отражает новыце ценности, возникающие в недрах Третьей волны. В основном молодые руководители среднего звена, они, как заявляет Янкелович, "жаждут большей ответственности и более живой работы с поручениями, достойными их таланта и квалификации". Наряду с финансовыми вознаграждениями они ищут в работе смысл.
Чтобы привлечь таких работников, наниматели начинают предлагать индивидуальные вознаграждения. Это объясняет, почему некоторые передовые компании предлагают сейчас работникам не фиксированный набор дополнительных льгот, а отпуска, медицинские льготы, пенсии и страхование по их выбору. Каждый работник может выбрать исходя из своих нужд.
Янкелович пишет:"Нет такого одного набора стимулов, которым можно мотивировать весь спектр рабочей силы". Более того, добавляет он, среди разнообразных вознаграждений за работу деньги не больше не имеют такой мотивирующей силы, как раньше.
Никто не хочет сказать, что этим работникам не нужны деньги. Конечно, нужны. Но, достигнув определенного уровня доходов, они начинают сильно отличаться в своих потребностях. Дополнительные денежные прибавки больше не оказывают такого влияния на поведение, как прежде. Когда Бэнк оф Америка в Сан-Франциско предложил помощнику вице-президента Ричарду Исли более высокую должность в отделении, находящемся лишь в 20 милях от этого города, Исли отказался. Он не хотел так далеко ездить на работу. Лет десять назад, когда в книге "Шок будущего" был впервые описан стресс при переезде в связи со сменой места работы, только примерно 10% работников отказывались переезжать вместе с предприятием. Это число возросло и сейчас состовляет от трети до половины сотрудников, согласно данным Мерилл Линч Релокейшн Менеджмент, инк., даже когда эти переезды часто сопровождаются более крупными прибавками к зарплате. "Раньше люди "брали под козырек" и стройными рядами отправлялись в Тимбукту, а теперь маятник определенно качнулся в сторону большего внимания к семье и образу жизни", ― говорит вице-президент корпорации "Селаниз". Подобно корпорации Третьей волны, которая должна принимать во внимание не только прибыль, работник также имеет "многочисленные интересы".
В тоже время наиболее укоренившиеся модели власти также меняются. В фирмах Второй волны у каждого работника один начальник. Споры среди сотрудников решает начальник. При новой форме организаций стиль совершенно иной. Работники имеют одновременно более одного руководителя. Разные по рангу и квалификации люди встречаются во временных, создаваемых для решения конкретного вопроса, группах. И по словам Дейвиса и Лоуренса, авторов стандартного текста на эту тему: "Разногласия... решаются без участия общего начальника... Подобная форма предполагает, что конфликт может быть здоровым... разные мнения ценятся., и люди выражают свою точку зрения даже когда знают, что другие могут не согласиться".
Такая система наказывает работников, проявляющих слепое послушание. Она вознаграждает тех, кто возражает в разумных пределах. Работники, ищущие смысл, ставящие под сомнения авторитеты, желающие поступать по своему разумению или требующие, чтобы их работа была социально значимой, могут считаться смутьянами на предприятиях Второй волны. Но предприятия Третьей волны не смогут работать без них.
Таким образом, мы повсеместно видим едва различимое, но глубокое изменение черт личности, вознаграждаемых экономической системой, ― изменение, которое формирует появляющийся социальный характер.
Элвин Тоффлер, "Третья волна", 1980 год
Я уже писал в своём блоге о Б.Г. Музрукове (ссылка). Какое-то время назад российское телевидение запустило серию документальных фильмов про советских руководителей. Один из фильмов серии посвящен Борису Глебовичу Музрукову, фильм охватывает намного больший период жизни, чем годы войны. Особенно интересной мне показалась характеристика академика Ю. Харитона об уникальном сочетании в одной личности власти и человечности. Даже в такое сложное время возможно было остаться человеком и стать успешным руководителем. Не благодаря всем внешним обстоятельствам, а, во многом, вопреки им.
А если задуматься о сочетании власти и человечности, то, в конечном итоге, можно прийти к заключению, что никакого противоречия между ними нет. В этой связи может быть интересной биография японского предпринимателя Коносуке Мацусита, основателя Matsushita Electric Industrial (MEI), часто называемой просто по имени бренда ― Panasonic. Ещё в 1930-х годах он сформулировал миссию своей компании, как преодоление бедности и избавление от страдания общества в целом, удовлетворение общественных потребностей путем производства товаров за меньшую стоимость. При этом прибыль компании является показателем того, в какой мере её продукт отвечает общественным потребностям. В одном из посланий Мацуситы к сотрудникам в 1933 году содержались формулировки следующих принципов: служение обществу, справедливость и честность, коллективный труд на общее благо, постоянное самосовершенствование, вежливость и смиренность. В 1937 году к ним были прибавлены ещё два принципа: соблюдение естественных законов и благодарность за благодеяния. Примерно же в это время МЕI начинает внедрять дивизиональную структуру и переход на новую модель управления прошёл успешно. Несомненно, приверженность ценностям, правильные принципы работы с людьми и правильного к ним отношения сыграли свою роль в успешности преобразований, а новая оргструктура позволила расти бизнесу. Следуя своим принципам и философии Мацусита не увольнял своих сотрудников, это случилось только один раз после Второй мировой войны. Когда примерно в тот же период оккупационный власти потребовали от К. Мацуситы освободить свой пост, то за него заступился профсоюз и простые рабочие, которые смогли отстоять своего лидера. Как вспоминают сотрудники компании: "г-н Мацусита неизменно вежлив, независимо от должности или положения собеседника. Например, на приемах, устраиваемых для работников, он учтиво кланялся даже даже младшим клеркам и наливал им чашечку сакэ." В тоже время Мацусита мог быть жестким, резким и требовательным человеком, когда того требовала ситуация.
Конечно, Музруков и Мацусита ― разные люди, хотя и современники. Однако важным является то, что для нас своей деятельностью они могли бы подтвердить следующий вывод:
Высокие цели и гуманистические убеждения не противоречат успеху в бизнесе. Они даже могут стимулировать достижения, по крайней мере в быстро меняющихся условиях, поддерживая образ жизни, способствующий росту.
Факты о К.Мацусите и завершающий вывод приведены в книге Джона Коттера "Лидерство Мацуситы".
А если задуматься о сочетании власти и человечности, то, в конечном итоге, можно прийти к заключению, что никакого противоречия между ними нет. В этой связи может быть интересной биография японского предпринимателя Коносуке Мацусита, основателя Matsushita Electric Industrial (MEI), часто называемой просто по имени бренда ― Panasonic. Ещё в 1930-х годах он сформулировал миссию своей компании, как преодоление бедности и избавление от страдания общества в целом, удовлетворение общественных потребностей путем производства товаров за меньшую стоимость. При этом прибыль компании является показателем того, в какой мере её продукт отвечает общественным потребностям. В одном из посланий Мацуситы к сотрудникам в 1933 году содержались формулировки следующих принципов: служение обществу, справедливость и честность, коллективный труд на общее благо, постоянное самосовершенствование, вежливость и смиренность. В 1937 году к ним были прибавлены ещё два принципа: соблюдение естественных законов и благодарность за благодеяния. Примерно же в это время МЕI начинает внедрять дивизиональную структуру и переход на новую модель управления прошёл успешно. Несомненно, приверженность ценностям, правильные принципы работы с людьми и правильного к ним отношения сыграли свою роль в успешности преобразований, а новая оргструктура позволила расти бизнесу. Следуя своим принципам и философии Мацусита не увольнял своих сотрудников, это случилось только один раз после Второй мировой войны. Когда примерно в тот же период оккупационный власти потребовали от К. Мацуситы освободить свой пост, то за него заступился профсоюз и простые рабочие, которые смогли отстоять своего лидера. Как вспоминают сотрудники компании: "г-н Мацусита неизменно вежлив, независимо от должности или положения собеседника. Например, на приемах, устраиваемых для работников, он учтиво кланялся даже даже младшим клеркам и наливал им чашечку сакэ." В тоже время Мацусита мог быть жестким, резким и требовательным человеком, когда того требовала ситуация.
Конечно, Музруков и Мацусита ― разные люди, хотя и современники. Однако важным является то, что для нас своей деятельностью они могли бы подтвердить следующий вывод:
Высокие цели и гуманистические убеждения не противоречат успеху в бизнесе. Они даже могут стимулировать достижения, по крайней мере в быстро меняющихся условиях, поддерживая образ жизни, способствующий росту.
Факты о К.Мацусите и завершающий вывод приведены в книге Джона Коттера "Лидерство Мацуситы".
Нам нечего бояться, кроме страха. Ф.Д. Рузвельт
Я уже ранее обращался к теме страха в своём блоге (Ссылка). Страх существует везде, и каждому из нас в той или иной мере знакомо это неприятное чувство. Властолюбие, жадность, страх всегда определяли поведение человека (да и его судьбу) не лучшим образом и чаще всего приводили людей к краху. Однако страх имеет последствия не только для отдельного индивидуума, но и социальные последствия. Интересное определение даёт словарь:
В психологическом аспекте страх ― это препятствие на пути реализации личности, которая в наше время живет в постоянном состоянии страха: перед начальством, перед угрозой безработицы, перед насилием, войной, терроризмом и т.д. Страх в этом плане, возможно, самая главная проблема социальной жизни, определяющая поведение человека и его отношение к другим.А поскольку жизнь любой компании есть часть социальной жизни, то важно понимать влияние страха на саму компанию. Здесь я обращусь к двум книгам. Первая "От знаний к делу. Как успешные компании трансформируют знания в действия" Джеффри Пфеффера и Роберта Саттона ― исследование, посвященное факторам препятствующим изменениям в организациях. Вторая книга ― "Бережливое производство. Как избавится от потерь и добиться процветания вашей компании. Джеймса Вумека и Дэниела Джонса. Я был бы рад процитировать и отечественные источники, но пока, к сожалению, ничего на эту тему в контексте бизнеса не нашёл. Начнем с первой книги. Целую главу Пфеффер и Саттон посвящают страху, я её ранее уже упоминал. "Мы неоднократно сталкивались с организациями, которым не удавалось трансформировать знания в действия (т.е. перейти к преобразованиям и закрепить их), и можем утверждать, что они функционируют в атмосфере страха и недоверия", ― так начинают её авторы. "В США в 1994 году был проведен общенациональный опрос 2400 трудоустроенных молодых людей. Многие люди из-за проблем в экономике боятся массовых сокращений, и считают большой удачей иметь хоть какую-то работу. Лишь 38% опрошенных уверены в том, что в случае увольнения у них не возникнет проблем с трудоустройством. Лишь четверо из десяти (38%) уверены в том, что их компания выполняет (и будет выполнять) свои обещания. Каждый шестой человек (16%) держит свои предложения по повышению производительности труда при себе из боязни потерять работу. Отдельные опросы даже в относительно благополучных компания в этом плане вскрывают высокий уровень страха и недоверия." И в этих цифрах нет ничего удивительного. Часто менеджмент подменяется страхом, подавлением, психологическим дискомфортом, что приводит к выхолащиванию самого управления. "По мнению ряда руководителей угроза увольнения и отсутствие гарантий занятости должны "заставить людей ходить по струнке" и интенсивно трудиться. Возможность того, что сотрудники могут усердно трудиться просто из желания внести вклад в успех компании, из чувства солидарности к коллегам или из интереса к своему делу даже не рассматривается. Основой многих систем управления служит недоверие к людям и, как следствие, тотальный контроль за ними. Несмотря на популярность такого подхода, его эффективность никогда и нигде не была подтверждена на практике. Но неоднократно было доказано, что постоянное "подглядывание" за работой служащих и угроза "расправы" негативно сказывается на эффективности". И далеко не один проект по внедрению изменений потерпел крах по причине страха.
В 1994 году компании США заплатили за консультации по вопросам реинжиниринга в общей сложности более 7 млрд. долл., а сам реинжиниринг обернулся неудачей в 70% случаев; другой источник называет ещё более высокий показатель ― в 85%. Отчасти плачевные результаты реинжиниринга бизнес-процессов объясняют связанными с ними массовыми увольнениями, а также страхом и сопротивлением, порождаемыми такими ассоциациями. Работники, которые опасаются того, что после оптимизации производственных процессов их уволят, имеют все основания сопротивляться реинжинирингу по мере своих сил.
Отдельный вопрос ― боязнь подчинённых сообщать плохие новости своим руководителям. Психологи называют это явление MUM-эффектом, т.е. стремлением максимально дистанцироваться от негативной информации. Люди опасаются, что сообщив что-либо негативное их же и обвинят в причинах возникновения этого негатива. Авторы отмечают широкое распространение этого явления: "Нам довелось побывать во многих фирмах, где руководители высшего звена чересчур оптимистично представляли себе качество продукции, удовлетворённость клиентов, отношение к персоналу и даже такие объективные данные, как текучесть кадров и объемы продаж. Это происходило по той причине, что окружающие их люди не сообщали им информацию, которая могла бы их разгневать или расстроить. Противоречивые чувства, испытываемые руководством к подчиненным, которые приносят плохие новости, в полушутливой форме выразил владелец одной из голливудских студий Сэмюэль Голдуин: "Я не хочу, чтобы меня окружали подхалимы. Я хочу, чтобы каждый говорил только правду, даже если это будет стоить им работы." Опасность MUM-эффекта заключается ещё и в том, что люди перестают вносить предложения по улучшению работы, чтобы не проболтаться о какой-то ошибке или заблуждении. С чем то подобным мне, как бизнес-аналитику, тоже приходилось сталкиваться. Работаешь какое-то время, разбираешься в ситуации, выходишь с предложениями к руководителю, и во время встречи понимаешь, что он начинает входить в свою "зону дискомфорта". Причем, представляешь только факты, нет никакого перехода на личности (Боже упаси!), есть понимание, как решить проблему, но всё это как-то вдруг становится неважно. Приходится бизнес-аналитику как-то выкручиваться, ведь работа с проблемами компании ― часть его обязанностей. Ну, или, к сожалению, не приходится. Уже цитировал, но хочется ещё раз повторить высказывание Энди Гроува, бывшего руководителя Intel, прославившегося в своё время жесткими методами работы:
"Страх, который удерживает вас от того, чтобы откровенно высказать своё мнение ― это яд. Ничего не может нанести больший ущерб благополучию всей компании, чем он... Как только на рабочих местах воцаряется атмосфера страха, организация оказывается парализованной, потому что не получает никаких тревожных новостей с периферии."
К каким последствиям может привести страх показывает, в том числе, катастрофа польского президентского самолёта. Лётчики были так запуганы, что проявился так называемый "туннельный эффект" из-за которого они игнорировали показания приборов, в том числе предупреждение "PULL UP" системы, контролирующей приближение земли. Я даже не знаю, какие ещё после этого доказательства нужны чтобы понять, что изгнание страхов ― это не идеализм, а насущная необходимость. Имеют своё мнение на этот счёт и авторы второй книги. От "балласта" нужно освобождаться сразу, а оставшимся должны быть гарантированы рабочие места.
Чего точно не стоит делать, так это устраивать аналог китайской пытки каплями воды. Нельзя нервировать рабочих, скрывая от них, сколько точно людей вы планируете сократить вначале. ...Любые неграмотные действия приведут к тому, что сотрудники будут просто создавать видимость работы, и продвигать улучшения в таких условиях станет невозможно. После того, как сотрудники поймут, что бережливое производство не стремиться выгнать их на улицу, а наоборот, способствует сохранению рабочих мест, они постепенно перейдут на вашу сторону и станут вашими помощниками. Но упаси вас Бог даже в самой малости нарушить обязательство по сохранению рабочих мест!
И, конечно, не следует забывать об этической и гуманной стороне дела. Как известно, пребывание в постоянном страхе приводит, в том числе, к неврозам. "Если при прочих равных условиях организации, в которых применяются "запугивающие" методы управления, так же эффективны, как и те, где к служащим относятся с уважением, им нет оправдания за неподобающее отношение к людям. Благополучие служащих действительно стоит того, чтобы пожертвовать незначительным улучшением краткосрочных результатов." ― резюмируют Пфеффер и Саттон. О других факторах, препятствующим изменениям в организациях напишу в следующей статье.
К очередному Дню Победы решил написать про талантливого авиаконструктора Сергея Владимировича Ильюшина. Недавно я нашел в своей библиотеке посвященную ему статью "Могучий взлет" (автор ― П.Асташенков), и узнал, что его яркая жизнь не только интересна, но и до сих пор нам есть чему поучиться у этого человека. Однако, давайте всё изложим по порядку.
В НАЧАЛЕ ПУТИ
Сергей Ильюшин был одиннадцатым ребенком в бедной крестьянской семье. С малых лет он помогал отцу и матери в поле, потом уехал из деревни. Работал землекопом, мотористом, строил железную дорогу на Дальнем Востоке, выравнивал летное поле на первом аэродроме в Петербурге. Эта последняя работа познакомила его с авиацией. Призванный на военную службу, он пробился в авиачасть, накануне событий октября 1917 года закончил летные курсы, летал на "Вуазене", во время гражданской войны возглавил поезд по ремонту машин молодого Красного Воздушного Флота, потом учился в академии им Н.Е.Жуковского, несколько лет был председателем секции Научно-технического комитета ВВС, смог всесторонне изучить отечественное и мировое самолетостроение. Сквозь все эти годы он пронёс мечту - самому строить самолёты. Ему было уже тридцать семь лет, когда он смог приступить к её осуществлению. В 1931 году Ильюшина назначили начальником Центрального конструкторского бюро ЦАГИ. У него возникает дерзкий замысел: спроектировать скоростной бомбардировщик с дальностью полёта не менее четырёх тысяч километров. На тот момент в стране для такой машины не было ни подходящих двигателей, ни специалистов, а дюралюминий был очень дорогой ― многим такая задача казалась нереальной. Однако Сергей Владимирович провидчески предвидел, что в условиях будущей войны возникнет необходимость наносить удары с воздуха по военным объектам, удалённым на тысячи километров. Конструктор обращается в ЦК ВКП(б) со своими предложениями. Вскоре принимается положительное решение. Необходимый мотор создаёт Сергей Константинович Туманский, впоследствии прославившийся многими силовыми установками для поршневых и реактивных самолетов. Отсутствие необходимых специалистов компенсировалось привлечением к работе выпускников авиационных вузов. Дюралюминиевые сплавы на первом образце самолета были заменены фанерой. В марте 1936 лётчик-испытатель Владимир Коккинаки поднимает в воздух ЦКБ-26 и высоко отзывается об управляемости машины и её лётных качествах. Испытания на дальность подтвердили, что расчетные четыре тысячи километров достигнуты. Лётчику-испытателю так понравился самолёт, что он решается сделать на нём петлю Нестерова, которая до того была уделом истребителей. Причём эту фигуру летчик повторил во время воздушного парада над Красной площадью. Так Ильюшин попал в поле зрения И.В.Сталина. После встречи с руководителем государства было принято решение провести дополнительные испытания, которые бомбардировщик прошел успешно и был запущен в производство под маркой ДБ-3. Позднее после ряда усовершенствований ДБ-3 получил название Ил-4.
СОЗДАНИЕ ЛЕГЕНДЫ
Второй замысел, возникший в 1937 году у Сергея Ильюшина, был ещё более дерзкий, чем первый. Позднее он сам скажет так:
"Всякая машина тем выше котируется, чем больше соответствует потребностям жизни. Увидеть, понять и откликнуться на веление времени ― высшее искусство конструктора. Мне пришлось задолго до начала боев понять и представить себе, как и чем авиация может и должна непосредственно помогать бойцам, сражающимися с врагом. Особенно содействовать их борьбе против танков, которые становились всё более грозной силой. Было ясно, что при их появлении на поле боя пойдут в дело пушки, противотанковые ружья, гранаты. А ведь выгоднее уничтожать танки на подходе к фронту, на исходных позициях, когда они ещё не нанесли урона нашим войскам. Вот тут-то, решил тогда я, и должна авиация сказать своё веское слово."
В принципе, атаковать танки способен каждый самолёт, имеющий стрелково-пушечное и бомбовое вооружение. Но лучше всего атаковать танки на земле прицельно, с малых высот. Для этого нужен специальный самолет, который мог бы летать низко над полем боя и, будучи неуязвимым для огня противника, своим огнём уничтожать его боевую технику и живую силу. Подобный самолёт и решил создать конструктор. Как и при создании предыдущей машины пришлось преодолевать сомнения. Наибольший скепсис вызывал тот факт, что в мире не существовало ничего подобного. В частности, уже сильно милитаризованная Германия не имела в своём арсенале похожей машины. Однако, Ильюшин мыслил смело и самостоятельно. "А у нас такой самолет должен быть, и наша модель будущих боевых действий авиации правильная,"― утверждал конструктор. Гораздо больше его беспокоили технологические трудности. Старый подход к защите самолётов был таким: обтекаемый контур делать из обычных легких материалов, а изнутри облицовывать броневыми плитами. В итоге конструкция несла двойной вес ― самого планера и брони с её креплением. С.В. Ильюшин решил отказаться от этого пути и ввести броню в конструкцию самолёта. Было много скептиков, говоривших, что этот замысел неисполним. Высокопрочную сталь в то время было невозможно механически обработать, после закалки она сильно коробилась, т.е. использование покоробленного стального листового проката исключалось. Однако требовалось из листов толщиной 4-6 миллиметров сделать детали со сложными поверхностями, да ещё точно их подогнать друг к другу. На все возражения конструктор отвечал: если нет такой брони, надо её создать. В самый разгар работы в конструкторское бюро пришёл приказ о назначении С.В. Ильюшина начальником Главного управления авиационной промышленности. Исполнение новых должностных обязанностей неминуемо отвлекли бы его от работы по созданию штурмовика. Ильюшин обратился с письмом к И.В.Сталину, в котором просил отменить новое назначение. "Раз назначили ― значит надо работать... Если вы будете уходить, другие будут уходить, кто же будет управлять государством?" ― сказал Сталин конструктору при встрече и на его глазах разорвал и бросил заявление в корзину. Однако Сергей Ильюшин не согласился с таким решением "отца народов" и написал второе письмо всем членам Политбюро. В нём говорилось:
"...Сегодня назрела необходимость создания бронированного штурмовика, или, иначе говоря, летающего танка. ...Прошу освободить меня от должности начальника главка, поручив мне выпустить самолет на государственные испытания в ноябре 1938 года. Задача создания бронированного штурмовика исключительна трудна и сопряжена с большим техническим риском, но я с энтузиазмом и полной уверенностью за успех берусь за это дело".
Второе письмо возымело действие ― распоряжение о назначении было отменено. Сразу появилась шутка: "Ильюшин на Ил-2 вылетел из главка." Что ж, Ильюшин ― это человек-идея, для него важнее было реальное дело, чем занятие тех или иных должностей. Он взял на себя огромную ответственность, не выполнить задания уже было просто невозможно. Ильюшин идет дальше, смело предлагает идею бронекорпуса ― цельной броневой капсулы самолета, защищавшей все его жизненно важные части. Чтобы не утяжелять самолёт было решено варьировать толщину бронекорпуса от шести до двенадцати миллиметров защищая более толстой броней наиболее уязвимые места. Под прямым углом пули и снаряды смогли пробить такой лист брони. Однако корпус Ил-2 круглый, и скорость самолета достигала 120 м/сек, т.е. защитный эффект резко возрастал. Не сразу заводы смогли освоить производство подобного бронекорпуса. Был даже случай, когда один из директоров пожаловался А.А. Жданову на грязные чертежи из КБ Ильюшина с которыми, по его словам, было невозможно работать. Жалоба дошла до И.В.Сталина, и он резко отчитал конструктора по телефону даже без выслушивания объяснений. Пришлось Ильюшину разбираться, самому ехать на завод к начальникам цехов и мастерам, выяснять, что дополнительные пометки и помарки делаются самими работниками завода, а претензий к КБ у них нет. После выяснения ситуации директор завода был наказан за неисполнения важного заказа. Опытный штурмовик появился на аэродроме в октябре 1939 году. Это был двухместный самолет с кабинами лётчика и стрелка. Летчиком-испытателем был всё тот же Владимир Коккинаки. После завершения программы испытаний Ильюшин доложил о созданном самолете в ЦК ВКП(б). Вместе с военными специалистами руководители партии и правительства обсудили характеристики самолёта и решили, что он нужен боевой авиации, но... в одноместном варианте. К доводам Ильюшина, что стрелок нужен для защиты задней полусферы не прислушались. Одноместная машина была запущена в серийное производство в начале 1940 года.
ВО ВРЕМЯ ВОЙНЫ
Когда началась война, то уже первые удары Ил-2 по немецким танковым и моторизованным колоннам нанесли врагу чувствительный урон. Фронт потребовал столько штурмовиков, что промышленность не могла предоставить такого количества. Более того, выпускавший их завод №18 с приближением линии фронта свернул производство и перебазировался на восток. В выпуске Илов возникла пауза. Именно в эти трудные дни на заводы пришла телеграмма следующего содержания:
"Директору завода Шенкману и директору завода Третьякову: Вы подвели нашу страну и нашу Красную Армию. Вы не изволите до сих пор выпускать Ил-2. Самолеты Ил-2 нужны нашей Красной Армии теперь как воздух, как хлеб. Шенкман дает по одному Ил-2 в день, а Третьяков дает МиГ-3 по одной, по две штуки. Это насмешка над страной, над Красной Армией. Нам нужны не МиГи, а Ил-2. Если 18-й завод думает отбрехнуться от страны, давая по одному Ил-2 в день, то жестоко ошибается и понесет за это кару. Прошу вас не выводить правительство из терпения и требую, чтобы выпускали побольше Илов. Предупреждаю последний раз. Сталин"
Сергей Ильюшин и его специалисты немедленно выезжают на новое место размещения завода №18, принимают непосредственное участие в запуске производства. Через два месяца после эвакуации завод снова стал выпускать продукцию, вскоре на нём собиралось до 12 штурмовиков в сутки. В начале 1942 года фронтовые летчики собрались на конференцию. Обсуждая Ил-2 все предложили усилить защиту задней полусферы. Предложения фронтовиков стали известны Сталину. Он вызвал к себе Ильюшина и сказал: "На ваших самолетах хорошо воюют, особенно хвалят штурмовик Ил-2. Но при запуске в серию мы приняли решение по одноместному варианту, не учтя ваших возражений. Речь теперь идет о том, чтобы как можно скорее перейти на двухместный вариант. Делайте что хотите, но конвейер не останавливайте." И конструкторы решили: кабину стрелка штамповать из брони, а увеличение веса компенсировать более мощными двигателями. Вся эта огромная работа была выполнена в короткий срок. Первые двухместные штурмовики появились на фронте уже в октябре 1942 года. На все одноместные штурмовики в полках за два-три месяца были добавлены кабины стрелков. Это был коллективный подвиг конструкторов, производственников, авиаспециалистов частей штурмовой авиации. К концу 1942 года окончательно определились новые характеристики двухместного Ил-2, оснащенные новыми двигателями Александра Александровича Микулина. Именно эта модификация в наибольшей степени раскрыла боевой потенциал машины, расширила диапазон её применения. Стало возможным вести бой уже с истребителями противника, особенно на малой высоте. В Сталинградском сражении майор С.Д. Прутков впервые построил "круг" штурмовиков при атаке целей. Это новинка 7 сентября 1942 года позволила Пруткову и его товарищам не только разгромить колонну вражеских танков, но и сбить два немецких истребителя. (Ссылка)
В апреле 1942 года на вооружение люфтваффе поступил штурмовик Хеншель Hs 129. Однако он сильно уступал по своим характеристикам советскому "однокласснику". Немецким конструкторам не удалось решить проблему защиты всех жизненно важных систем самолета. Более или менее сносно была защищена лишь кабина летчика, скорость его была на 80 км/час меньше, пушки были меньшего калибра, задняя полусфера оказалась беззащитной. Да и добиться массового выпуска даже таких неполноценных машин гитлеровской Германии не удалось. До конца войны их было выпущено всего 878 штук, в то время как СССР выпустил 36 183 Ил-2 различных модификаций, что сделало эту машину самой массовой в истории боевой авиации. Перед Курской битвой Ил-2 был усовершенствован ещё раз. Только в первый день Курской битвы экипажами Ил-2 дивизии под командованием Героя Советского Союза полковника А.Н.Витрука было уничтожено 30 танков. А в 1944 году появилась новая модель ― Ил-10, принявшая участие в завершающих боях войны.
ПОДХОДЫ В РАБОТЕ
Кто-то сказал: "Если бы С.В. Ильюшин, кроме Ил-2, ничего не создал, он всё равно вошел бы в историю мировой авиации." Если кто и может являться ярким примером раскрытия человеческого потенциала, так это, без сомнения, Сергей Владимирович Ильюшин. В тридцать семь начинает конструировать самолеты, в сорок четыре создал Ил-2, уже в возрасте за пятьдесят приступил к проектированию гражданских самолетов, создав "рабочую лошадку" Аэрофлота 1960-70-х годов, всемирно признанный Ил-62. К сожалению, сейчас человеческим потенциалом часто пренебрегают, забывая, что конкурировать мы можем только людьми. Что можно отметить из его "фирменных фишек" после таланта, конечно, которые сделали его машины лучшими?
Во-первых, не вызывает сомнения, что Ильюшин был настоящим лидером. Лидером, которому доверяли, за которым шли люди. Лидерство, признаваемое самим Сталиным. Ильюшин собрал рекордное количество Сталинских премий ― счастливое число 7! Жизненный опыт, знания, характер, одержимость идеей ― всё способствовало тому, что Ильюшин станет лидером, который куда-то стремиться и чего-то хочет, а не будет почивать на лаврах.
Во-вторых, особую заботу Ильюшин проявлял о создании благожелательной, творческой атмосферы в коллективе. Его лаконичные высказывания часто становились девизом для сотрудников. "Будь принципиален", ― призывал он. "Никогда не поддерживай мнения, с которым ты не согласен", "Никогда не поддавайся унынию, это подрывает твои силы", "Будь бодр и энергичен ― это острит мысль", "Если в течение дня ты ничему не научился, считай, что день для тебя потерян". Позднее Джек Уэлч сформулирует свой принцип как: "Привлекайте лучших!", а для лучших нужны лучшие условия в рабочей здоровой атмосфере лишённой страха.
В-третьих, я бы отметил клиентоориентированность конструктора, хотя такого термина при его жизни даже не было. "Мне пришлось задолго до начала боев понять и представить себе, как и чем авиация может и должна непосредственно помогать бойцам, сражающимися с врагом." Не оглядываться на авторитеты или начальников, а увидеть истинные нужды потребителей своего детища ― вот в чем, на мой взгляд, смысл клиентоориентированности. Причем для С.В. Ильюшина потребителями были летчики, производственники, эксплуатационники и солдаты в окопах. В.К. Коккинаки рассказывал: "Что бы я ему не говорил, он слушал, учитывал и обязательно находил решение, которое наилучшим образом устраивало бы летчика. Поэтому все самолеты конструкции С.В. Ильюшина приятны для пилотирования. Их любят летчики." Многие другие летчики говорили о том, что он понимал их с полуслова, он летал. Ильюшин слушал и слышал, обратная связь для него была руководством к действию. Конструктор требовал при проектировании каждой детали, чтобы её мог изготовить рабочий средней квалификации: "Если вы услышали от лучшего производственника, что только он один может сделать ту или иную операцию на строящемся самолёте, то знайте ― этот самолет в серию не пойдет!" Также самолет должен был быть максимально технологичен и удобен в эксплуатации.
В-четвертых, всю свою жизнь Сергей Владимирович следовал ещё одному принципу ― создаваемый им и его коллективом самолет должен быть дешев в производстве (иначе бы выпуск Ил-2 в таких количествах стал бы просто невозможным). А после войны бомбардировщик Ил-28 стоил значительно меньше, чем истребитель того времени, а лайнер Ил-18 обходился дешевле, чем гораздо меньшие по габаритам самолеты. Достигать таких результатов помогала вся, как сейчас говорят, корпоративная культура и бизнес-процессы ильюшинского КБ. Структура КБ была организована под решение стоящих перед бюро задач. "Как можно меньше ступенек, которые бы разделяли генерального конструктора и чертежную доску, где рождается проект нового самолета," ― говорил Ильюшин. Также Сергей Владимирович считал, что каждый отвечает за своё дело и не допускал размывания ответственности. В прошлом в его КБ была служба контроля чертежей, Ильюшин решительно упразднил эту службу, т.к. считал, что конструктор сам должен отвечать за каждую линию и размер на чертеже. Т.е. претворялся в жизнь известный принцип, согласно которому работа должна контролироваться на месте её выполнения. Уже в самом начале своей деятельности С.В. Ильюшин отказался от отдельной разработки опытных и серийных чертежей. Чертежи были одни, по ним можно было строить опытную машину и запускать её в серию. В дальнейшем эту практику взяли на вооружение и другие КБ страны. Уверен, что такой человек неприменно бы заинтересовался современными lean-технологиями!
Конечно, многое осталось за рамками как этой статьи, так и самого источника. Однако если Вы приблизились к пониманию, почему Сергею Владимировичу Ильюшину удавалось создавать не просто хорошие, а легендарные самолеты, то она написана не зря. С Днем Победы Вас!
 |
Путину предложат открыть границы для мигрантов из Азии
Чтобы избежать демографической ямы и дефицита рабочей силы, России за 10 лет нужно удвоить количество постоянных трудовых мигрантов, считают ученые, переписывающие по заказу правительства Стратегию-2020. ... Читать далее >
Одновременно с этой статьeй из РБК daily я ознакомился с интересной диаграммой из журнала The Economist (ссылка). "GDP" показывает экономический эквивалент тому или иному американскому штату, а "Population" ― численность населения. На представленной карте нашлось место и России, ей эквивалентен Техас. Население России ― 143,2 млн. человек, население Техаса ― 25,15 млн. человек. Понятно, что экономику отдельного штата трудно сравнивать с другим государством, т.к. она только часть экономики страны и использует все её преимущества. Допустим, что половина американской экономики ― "надутый пузырь", о котором говорят некоторые экономисты как о причине кризиса. В этом случае, придётся вдвое уменьшить ВВП Техаса или предположить, что для достижения такого объема ВВП потребуется 50,3 млн. человек. Поэтому логично предположить, что для всего производимого сегодня Россией требуется население примерно в 50-55 млн. человек. 50-55 миллионов, но только в том случае, если работа трудящейся части населения будет организована эффективно. Если АвтоВАЗ выпускает 9 автомобилей на одного работающего, то Ford ― 26, т.е. в автомобилестроении (да и не только в автомобилестроении) потенциал роста производительности труда очень большой. Мне непонятно по каким таким "грубым подсчетам" для развития экономики требуется двукратное увеличение притока мигрантов к 2020-му году. Конечно, при экстенсивном развитии, (например, АвтоВАЗ может поставить себе цель стать крупнейшим автопроизводителем в мире), стране понадобятся мигранты, однако такой сценарий выглядит малореальным. Поток мигрантов только законсервирует неэффективность экономики и низкую производительность труда, не говоря уже об упоминавшихся социальной напряженности и росте госрасходов. Для развития экономики нужно не зазывать в страну гастарбайтеров, а, в том числе, более рационально использовать труд наших соотечественников, организовывать работу и грамотно управлять каждой компанией. И если социальную ответственность рассматривать как заботу об обществе, как влияние компании на качество жизни общества, то рабочие места для россиян, отлаженный бизнес, повышение производительности труда и грамотное руководство будут одним из лучших проявлений этой ответственности.
Блогер опубликовал служебную переписку сотрудников одного из частных банков
Блогер abelomorov опубликовал в Интернете случайно попавшую к нему копию истории переписки с банковскими служащими, решавшими, кто должен убрать рекламный щит в городе Ахтарске целых 7 месяцев. Оказывается, чтобы открутить старую вывеску, сотрудникам банка надо отправить десятки писем и потратить 423 часа 32 минуты рабочего времени.
Подробнее
Предлагаю вам ознакомиться с попавшей в интернет внутренней перепиской банка по самому пустяковому вопросу. Я понимаю, что всю эту переписку можно было придумать от начала до конца. Однако, я считаю текст довольно достоверным, как достоверны персонажи из рассказов М.Зощенко. В данном контексте почему-то сразу вспоминается этот писатель, который вряд ли бы прошел мимо такой темы.
Я бы выделил для себя пару наиболее значимых эпизодов во всей переписке. Первый связан с г-ном Б.В. Сологубом. Ключевая фраза ― "Анна, ты мне предлагаешь самому ехать?" А почему бы самому не поехать? Взять инструмент из дома; с утра по пути на работу заехать на место и открутить вывеску. Однако он ― начальник отдела (внимание!) обслуживания и удержания клиентов, ему уже статус не позволяет поступить наиболее простым для клиента и своего банка способом. Человек перестал в существующей системе понимать того самого клиента ради которого он и назначен на свою должность. Написать массу ненужных писем, выдать бедной Анне вагон и маленькую тележку "ценных указаний" и распоряжений ― это запросто. Даже сам на место не поехал удостовериться в наличии щита, послал подчинённого. Здравый смысл тоже куда-то девается ― понятно, что если в Москве узнают через полгода о том, что ничего не делается, то выговор и лишение премии гарантированны. Однако явно или неявно система поощряет именно такое поведение. Корпоративная культура неклиентоориентированная: "добить тикет" важнее, чем решить проблему клиента.
Второй эпизод связан с г-ном Г.В. Марковым. Руководитель Дирекции по контролю за бизнес-процессами Банка негодует, а он что делал-то? Он банально полгода не знал, что происходит. Возникает вопрос ― а как он вообще контролирует бизнес-процессы? Процедуры эскалации сложной ситуации в его дирекцию, когда руководители не могут сами разобраться, вероятней всего не существует. Получи он сигнал вовремя, бизнес-аналитик давно бы нашел нужную процедуру на подобный случай или предложил бы организационное решение. В нестандартной ситуации, когда руководители на разных ступенях иерархии не могут принять самостоятельно решения и взять на себя ответственность, то разобраться лучше специалисту.
Одно невинное письмо в банк стало причиной семи месяцев волокиты, потерей 432,5 человеко-часов и затрат почти 300 тысяч рублей. Хорошо, что банк ― финансовое учреждение, где тщательно считают деньги. В других организациях, где деньги считают не так тщательно потери из-за бардака, пренебрежением интересами клиентов и негативной корпоративной культуры оценит сложнее, но они не меньше. Это деньги, которые компании теряют из-за неорганизованности бизнеса, отсутствия клиентоориентированной культуры, непонимания роли бизнес-аналитиков как специалистов, помогающих руководству компании как в выстраивании бизнеса, так и в такого рода ситуациях. Гораздо выгодней построить эффективную систему, чем потом задним числом фиксировать убытки.
В эти дни одной из главных новостных тем является доклад МАК о катастрофе польского ТУ-154 под Смоленском в апреле прошлого года. Подтвердилась ранее промелькнувшая информация о присутствии посторонних в кабине. Пилоты президентского самолета действовали в условиях серьезного психологического давления со стороны высокопоставленных пассажиров лайнера, в том числе главнокомандующего ВВС Польши. В отчете МАК говорится, что пилоты под их давлением приняли роковое решение не уходить на запасной аэродром, а приземляться при любых условиях. Премьер-министр Польши Д. Туск уже заявил, что ответственность за катастрофу лежит «больше на польской стороне». Расследование выявляет ответственность сторон, все причины и ошибки, а я в этом трагическом событии вижу ещё страх и явление, называемое "буллингом". Был буллинг со стороны главкома ВВС Польшу в отношении пилотов. Напомню, буллинг ― это коллективные или индивидуальные действия, направленные на дискредитацию коллег или подчиненных: от обычного подсиживания и «подставления» до прямого психологического террора. По сообщениям СМИ незадолго до авиакатастрофы один из летчиков говорил, что "его убьют, если он не приземлится". В интервью одного из экспертов упоминается "туннельное мышление", в состояние которого были загнаны пилоты, из-за чего не реагировали на предупреждения систем. Страх уничтожил этот самолет. Брат погибшего президента Польши называет доклад МАК "насмешкой над Польшей". К сожалению, страх и буллинг ― повсеместные явления, которое есть везде, а не только в Польше. Россия сталкивается с этим явлением не меньше других стран. Вибрирующая четыре месяца турбина, о которой все молчат, т.к. запуганы. Нарушения требований техники безопасности в шахтах, о которых все молчат, т.к. тоже запуганы. И жертвы аварий на электростанциях и в шахтах такие же жертвы страха. Бельгийская писательница Амели Нотомб в своём знаменитом романе «Страх и трепет» ярко описывает негативный опыт работы бельгийской девушки в японской корпорации. Фильм "Американцы" (Glengarry Glen Ross) показывает как происходит буллинг в Америке. В этом фильме Алек Болдуин играет некоего Блэйка ― владельца крутого BMW, роскошного костюма, дорогих часов и т.д., который прислан центральной конторой учить уму-разуму "нерадивых" клерков. Блэйк в грош не ставит этих агентов, поэтому ни с кем не церемонится ― они же, по его мнению, лузеры, которые не умеют продавать земельные участки. Вот он ― да! Акула бизнеса! (Размещенный ранее здесь ролик был убран с YouTube по требованию правооблодателя.)
В фильме Блэйк утверждает, что продает земельных участков за месяц больше, чем вся эта конторка за год. Да, буллеры могут быть результативными. Их за это ценят, не обращая внимание на цену результата. Однако буллинг перечеркивает главную обязанность руководителя ― обязанность думать. Большинство людей, оказываясь перед выбором между простыми решениями и сложными, выбирают простые, а буллинг ― самое примитивное, что можно себе представить. Появляется иллюзия, что все проблемы можно решить криком, угрозами, суровым взглядом. До поры до времени всё идет вроде бы хорошо, пока, например, туман не застилает аэродром и ситуация не оборачивается катастрофой. Представьте себе на минуту, что главком ВВС говорит с пилотами как говорит Блэйк с агентами! Я не специалист, я не могу рассуждать о "стерильности кабины", но даже из самой "стерильной" кабины летчики по окончанию полёта выходят. Летчики должны знать как в кабине, так и вне её, что их уважают и ценят как профессионалов, что их решения ― это решения профессионалов, что в случае чего система их защитит от самодуров. Как работает система, когда на её вершине оказываются такие типы? Как от них защититься? Вот, на мой взгляд, принципиальные вопросы наравне с другими уже поставленными вопросами.
Совсем недавно я ознакомился с исследованиями Джеффри Пфеффера и Роберта Саттона "От знаний к делу. Как успешные компании трансформируют знания в действия". Основная идея исследования состоит в следующем. Допустим, большинство менеджеров компаний хорошо образованны и обладают мотивацией работать по-новому. Однако, даже если менеджеры знают как надо работать, то ещё далеко не факт, что их компания так работает или будет работать. Исследование должно было дать ответ на вопрос ― почему так происходит? Выяснилось: страх является одним из факторов, который препятствует изменениям. Исследование показало, что, во-первых, "во многих компаниях страх и недоверие правят бал". Во-вторых, страх и недоверие подрывают эффективность работы всей организации и затрудняют перемены в них. Каждый шестой человек (т.е. 16% сотрудников) держит при себе свои предложения по повышению всеобщей производительности труда из боязни потерять работу. Большой проблемой в условиях недоверия, взаимного подозрения, угрозы публичного унижения становится обмен знаниями и опытом, на первый план выходят индивидуальные, а не коллективные ценности. Часто подчинённые бояться сообщать руководителям плохие новости, даже если их вины в том, что случилось нет. Подобная практика охраны начальства от негативной информации приводит к тому, что руководители имеют неверное представление о происходящем в компании. Авторы приводят следующий пример. Наверное, многие из вас слышали, что в расследовании катастрофы космического корабля "Челленджер" в 80-х годах принимал участие нобелевский лауреат в области физики Ричард Фейнман. По его просьбе инженеры НАСА оценили вероятность выхода из строя главного двигателя челнока от 0,33% до 0,5%. Однако их руководитель дал оценку в 0,001%! И это далеко не единственный пример оторванности руководителей от реальности. Эндрю Гроув, бывший глава Intel, сказал по этому поводу так:
Особо отмечается связь между целями по достижению краткосрочной прибыли и страхом: "Когда люди пребывают в угнетенном и запуганном состоянии, они не способны думать о будущем. Можете не сомневаться, что в компаниях, участвующих в финансовых махинациях и приукрашивающих краткосрочные результаты, царит страх. Их служащие живут тайной надеждой, что проблемы решаться сами собой или что будущее не наступит никогда."
Исследователи сформулировали свои советы по искоренению страха:
В фильме Блэйк утверждает, что продает земельных участков за месяц больше, чем вся эта конторка за год. Да, буллеры могут быть результативными. Их за это ценят, не обращая внимание на цену результата. Однако буллинг перечеркивает главную обязанность руководителя ― обязанность думать. Большинство людей, оказываясь перед выбором между простыми решениями и сложными, выбирают простые, а буллинг ― самое примитивное, что можно себе представить. Появляется иллюзия, что все проблемы можно решить криком, угрозами, суровым взглядом. До поры до времени всё идет вроде бы хорошо, пока, например, туман не застилает аэродром и ситуация не оборачивается катастрофой. Представьте себе на минуту, что главком ВВС говорит с пилотами как говорит Блэйк с агентами! Я не специалист, я не могу рассуждать о "стерильности кабины", но даже из самой "стерильной" кабины летчики по окончанию полёта выходят. Летчики должны знать как в кабине, так и вне её, что их уважают и ценят как профессионалов, что их решения ― это решения профессионалов, что в случае чего система их защитит от самодуров. Как работает система, когда на её вершине оказываются такие типы? Как от них защититься? Вот, на мой взгляд, принципиальные вопросы наравне с другими уже поставленными вопросами.
Совсем недавно я ознакомился с исследованиями Джеффри Пфеффера и Роберта Саттона "От знаний к делу. Как успешные компании трансформируют знания в действия". Основная идея исследования состоит в следующем. Допустим, большинство менеджеров компаний хорошо образованны и обладают мотивацией работать по-новому. Однако, даже если менеджеры знают как надо работать, то ещё далеко не факт, что их компания так работает или будет работать. Исследование должно было дать ответ на вопрос ― почему так происходит? Выяснилось: страх является одним из факторов, который препятствует изменениям. Исследование показало, что, во-первых, "во многих компаниях страх и недоверие правят бал". Во-вторых, страх и недоверие подрывают эффективность работы всей организации и затрудняют перемены в них. Каждый шестой человек (т.е. 16% сотрудников) держит при себе свои предложения по повышению всеобщей производительности труда из боязни потерять работу. Большой проблемой в условиях недоверия, взаимного подозрения, угрозы публичного унижения становится обмен знаниями и опытом, на первый план выходят индивидуальные, а не коллективные ценности. Часто подчинённые бояться сообщать руководителям плохие новости, даже если их вины в том, что случилось нет. Подобная практика охраны начальства от негативной информации приводит к тому, что руководители имеют неверное представление о происходящем в компании. Авторы приводят следующий пример. Наверное, многие из вас слышали, что в расследовании катастрофы космического корабля "Челленджер" в 80-х годах принимал участие нобелевский лауреат в области физики Ричард Фейнман. По его просьбе инженеры НАСА оценили вероятность выхода из строя главного двигателя челнока от 0,33% до 0,5%. Однако их руководитель дал оценку в 0,001%! И это далеко не единственный пример оторванности руководителей от реальности. Эндрю Гроув, бывший глава Intel, сказал по этому поводу так:
"Страх, который удерживает вас от того, чтобы откровенно высказать своё мнение, ― это яд. Ничто не может нанести больший ущерб благополучию всей компании чем он. ...Как только на рабочих местах воцаряется атмосфера страха, организация оказывается парализованной, потому что не получает никаких тревожных новостей с периферии."
Особо отмечается связь между целями по достижению краткосрочной прибыли и страхом: "Когда люди пребывают в угнетенном и запуганном состоянии, они не способны думать о будущем. Можете не сомневаться, что в компаниях, участвующих в финансовых махинациях и приукрашивающих краткосрочные результаты, царит страх. Их служащие живут тайной надеждой, что проблемы решаться сами собой или что будущее не наступит никогда."
Исследователи сформулировали свои советы по искоренению страха:
- Хвалите служащих, не скрывающих от руководства плохие новости.
- Считайте неудачей бездействие, наказывайте его, а не только потерпевшие крах попытки.
- Побуждайте людей говорить о своих неудачах и об извлеченных уроках.
- Учитесь на ошибках и двигайтесь дальше.
- Поощряйте свободное общение.
- Предоставляйте людям второй (и третий) шанс.
- Увольте руководителей, которые унижают других.
- Не наказывайте людей, которые пытаются привнести в организацию что-то новое.
Сегодня я представляю вашему вниманию аудиозапись интервью НR-директора кадрового холдинга "АНКОР" Яны Лейкиной. Это интервью помогло мне завязать в единый узел многое из написанного ранее, большое ей за это спасибо!
Позвольте некоторые комментарии к сказанному. Во-первых, про руководителей. В интервью подтверждается факт засилья временщиков в среде топ-менеджеров. "На Западе управленец работает на определенной позиции не менее 5 лет, по результатам которых можно оценить реальные результаты труда, а наши управленцы меняют место работы каждые 2-3 года: 3 года в провинции, 2 года в Москве. А что за два года можно сделать?" Действительно, у него испытательный срок ― 6 месяцев, т.е. 25% своего времени на данном рабочем месте он только узнает что к чему. Приходя на пару лет в компанию никто не будет серьёзно формировать коллектив, выстраивать бизнес, задумываться о корпоративной культуре, клиентах. До сих пор, например, при найме рядовых сотрудников не принимается в учёт мотивация человека без опыта этой работы, его способности; хотя часто новые идеи появляются у новых людей в профессии. Однако новые идеи временщикам не интересны, да и нет времени ждать пока они появятся и реализуются. Из трёх факторов, мотивирующих самих топ-менеджеров, только содержание работы, содержание задач, её сложность связаны с организацией, которая может им всё это предложить. Деньги и власть ― это всегда универсальные атрибуты должности, и я полагаю, что из-за этой универсальности наши управленцы часто имеют опыт в разных сферах. Должность и работа могут вообще не пересекаться между собой. Слова "должность" и "ответственность" не являются синонимами, всем хочется быть "свободным, а не ответственным". Должность может представлять собой рентный ресурс, который и определяет размер статусной ренты называемой в зависимости от ситуации "компенсационным пакетом", "бонусом" или "золотым парашютом". Когда нет вмененной ответственности и контроля, то человек "царствует" на должности, кошмарит подчиненных, злоупотребляет властью в личных интересах и всё ему сходит с рук. А почему бы нет? Через два года он будет на новом месте, будет снова "пиариться" и обещать результаты, и не проверишь что там было! Стоит ли после это удивляться тому факту, что "они (владельцы и акционеры) перестали им (топ-менеджерам) доверять. Дорогие топы не спасли компании во время кризиса." Ничего другого и быть не могло. Здесь я отсылаю своего уважаемого читателя к предыдущей статье, второму видеоролику, где рассказывается о так называемой "загадке свечи". Выход из кризиса требует явно неординарных решений, новых идей, подходов, переосмысления многого из того, что делалось и как делалось раньше. Отсутствие всего перечисленного дороговизной не заменишь. В таких ситуациях более важна мотивация принять вызов, проявить себя, понять на что ты способен, даже способность рискнуть, но уж никак не мотивация заработать побольше денег.
Во-вторых, про сотрудников. Урок кризиса для 11% менеджеров: "Конкурировать мы можем только мотивацией и квалификацией сотрудников", хотя, конечно, хотелось бы, чтобы больше 11% менеджеров понимало эту реальность. Сколько всего о людях уже было сказано! Кто-то (возможно, что Дюпон, но не уверен) ещё в XIX сказал: "Отберите у меня моих людей, и производство остановится. Отнимите у меня мои заводы, но оставьте мне людей, и я создам еще более успешное предприятие". Такие нематериальные категории как гордость за свою компанию, здоровая атмосфера, созданные условия для реализации потенциала сотрудников, предоставление им большей самостоятельности могут стать ощутимыми конкурентными преимуществами. Из 14 принципов Эдвардса Демига пять принципов затрагивают человека: "примите новую философию", "введите в практику подготовку и переподготовку кадров", "учредите лидерство", "изгоняйте страх", "дайте сотрудникам гордится своей работой". Деминг хорошо понимал, что качество продукта невозможно обеспечить с помощью сотрудников, которым или ничего не надо; или работа на заднем плане, а настоящая жизнь начинается только после её окончания. Что наравне с машинами, правильной организацией работ и использованием статистических методов необходима забота о людях. По сути, простые истины. У нас же по-прежнему "проблемы негра шерифа не волнуют" или "я ― начальник, ты ― дурак; ты ― начальник, я ― дурак". Однако, если быть честным, то не только у нас. Пожалуй, крайним случаем пренебрежения правильной работой с людьми является трагедия с разбившимся польским президентским самолётом в апреле этого года под Смоленском. (Ссылка.) Главком ВВС Польши не знал о принципе Деминга "изгоняйте страх" (про "буллинг" здесь); за что и поплатились своей жизнью все пассажиры и экипаж. Даже если подобные действия и не приводят сразу к техногенным катастрофам, то в долгосрочной перспективе последствия будут именно катастрофическими. Вот что писал Генри Минцберг по этому поводу:
Эти строки были написаны ещё в начале 80-х годов прошлого века. И самой масштабной иллюстраций к ним, на мой взгляд, является распад СССР. Как только люди почувствовали ложь, двойную мораль, несостоятельность партийной элиты во времена правления Л.И. Брежнева; когда до сознания даже советской номенклатуры дошло, что советское государство им не служит, а, по крайней мере, сильно ограничивает; то тогда и появилась основная причина краха 1991 года. С точки зрения менеджмента СССР ― это плохоуправляемая компания, которая разорилась. И если мы говорим о том, что "люди потеряли веру в то, что работодатель их по-настоящему оценит и защитит", то это похожая ситуация, но только в намного меньшем масштабе. Однако вернёмся к тому, что можно предпринять, ведь от "управленческих танцев" придется рано или поздно переходить к управлению. Для этого, на мой взгляд, разумно делать следующее:
Вот такие мысли возникли у меня после прослушивания данного интервью. (Взято здесь.) Ряд цитат по теме привожу в своём твиттере. Буду рад получить от своих читателей больше откликов, какими бы критическими они бы не были.
Позвольте некоторые комментарии к сказанному. Во-первых, про руководителей. В интервью подтверждается факт засилья временщиков в среде топ-менеджеров. "На Западе управленец работает на определенной позиции не менее 5 лет, по результатам которых можно оценить реальные результаты труда, а наши управленцы меняют место работы каждые 2-3 года: 3 года в провинции, 2 года в Москве. А что за два года можно сделать?" Действительно, у него испытательный срок ― 6 месяцев, т.е. 25% своего времени на данном рабочем месте он только узнает что к чему. Приходя на пару лет в компанию никто не будет серьёзно формировать коллектив, выстраивать бизнес, задумываться о корпоративной культуре, клиентах. До сих пор, например, при найме рядовых сотрудников не принимается в учёт мотивация человека без опыта этой работы, его способности; хотя часто новые идеи появляются у новых людей в профессии. Однако новые идеи временщикам не интересны, да и нет времени ждать пока они появятся и реализуются. Из трёх факторов, мотивирующих самих топ-менеджеров, только содержание работы, содержание задач, её сложность связаны с организацией, которая может им всё это предложить. Деньги и власть ― это всегда универсальные атрибуты должности, и я полагаю, что из-за этой универсальности наши управленцы часто имеют опыт в разных сферах. Должность и работа могут вообще не пересекаться между собой. Слова "должность" и "ответственность" не являются синонимами, всем хочется быть "свободным, а не ответственным". Должность может представлять собой рентный ресурс, который и определяет размер статусной ренты называемой в зависимости от ситуации "компенсационным пакетом", "бонусом" или "золотым парашютом". Когда нет вмененной ответственности и контроля, то человек "царствует" на должности, кошмарит подчиненных, злоупотребляет властью в личных интересах и всё ему сходит с рук. А почему бы нет? Через два года он будет на новом месте, будет снова "пиариться" и обещать результаты, и не проверишь что там было! Стоит ли после это удивляться тому факту, что "они (владельцы и акционеры) перестали им (топ-менеджерам) доверять. Дорогие топы не спасли компании во время кризиса." Ничего другого и быть не могло. Здесь я отсылаю своего уважаемого читателя к предыдущей статье, второму видеоролику, где рассказывается о так называемой "загадке свечи". Выход из кризиса требует явно неординарных решений, новых идей, подходов, переосмысления многого из того, что делалось и как делалось раньше. Отсутствие всего перечисленного дороговизной не заменишь. В таких ситуациях более важна мотивация принять вызов, проявить себя, понять на что ты способен, даже способность рискнуть, но уж никак не мотивация заработать побольше денег.
Во-вторых, про сотрудников. Урок кризиса для 11% менеджеров: "Конкурировать мы можем только мотивацией и квалификацией сотрудников", хотя, конечно, хотелось бы, чтобы больше 11% менеджеров понимало эту реальность. Сколько всего о людях уже было сказано! Кто-то (возможно, что Дюпон, но не уверен) ещё в XIX сказал: "Отберите у меня моих людей, и производство остановится. Отнимите у меня мои заводы, но оставьте мне людей, и я создам еще более успешное предприятие". Такие нематериальные категории как гордость за свою компанию, здоровая атмосфера, созданные условия для реализации потенциала сотрудников, предоставление им большей самостоятельности могут стать ощутимыми конкурентными преимуществами. Из 14 принципов Эдвардса Демига пять принципов затрагивают человека: "примите новую философию", "введите в практику подготовку и переподготовку кадров", "учредите лидерство", "изгоняйте страх", "дайте сотрудникам гордится своей работой". Деминг хорошо понимал, что качество продукта невозможно обеспечить с помощью сотрудников, которым или ничего не надо; или работа на заднем плане, а настоящая жизнь начинается только после её окончания. Что наравне с машинами, правильной организацией работ и использованием статистических методов необходима забота о людях. По сути, простые истины. У нас же по-прежнему "проблемы негра шерифа не волнуют" или "я ― начальник, ты ― дурак; ты ― начальник, я ― дурак". Однако, если быть честным, то не только у нас. Пожалуй, крайним случаем пренебрежения правильной работой с людьми является трагедия с разбившимся польским президентским самолётом в апреле этого года под Смоленском. (Ссылка.) Главком ВВС Польши не знал о принципе Деминга "изгоняйте страх" (про "буллинг" здесь); за что и поплатились своей жизнью все пассажиры и экипаж. Даже если подобные действия и не приводят сразу к техногенным катастрофам, то в долгосрочной перспективе последствия будут именно катастрофическими. Вот что писал Генри Минцберг по этому поводу:
"В условиях, когда понимание, интуиция, вера, убеждения, личное участие и приверженность практически изгнаны из наших организаций, равно как и забота об интересах общества, стоит ли удивляться, что население охладело к крупным организациям - как к частным, так и государственным. Будучи работниками, потребителями, гражданами и даже зачастую менеджерами, люди всё больше и больше задаются вопросом: для чего существуют организации ― чтобы служить им или чтобы поработить их? А это, несомненно, формула катастрофы, причем не только в социальной, но и в экономической сфере."
Эти строки были написаны ещё в начале 80-х годов прошлого века. И самой масштабной иллюстраций к ним, на мой взгляд, является распад СССР. Как только люди почувствовали ложь, двойную мораль, несостоятельность партийной элиты во времена правления Л.И. Брежнева; когда до сознания даже советской номенклатуры дошло, что советское государство им не служит, а, по крайней мере, сильно ограничивает; то тогда и появилась основная причина краха 1991 года. С точки зрения менеджмента СССР ― это плохоуправляемая компания, которая разорилась. И если мы говорим о том, что "люди потеряли веру в то, что работодатель их по-настоящему оценит и защитит", то это похожая ситуация, но только в намного меньшем масштабе. Однако вернёмся к тому, что можно предпринять, ведь от "управленческих танцев" придется рано или поздно переходить к управлению. Для этого, на мой взгляд, разумно делать следующее:
- Покончить с практикой "проходного двора". Менять одного временщика на другого ― бегать по замкнутому кругу. Необходимо принимать топ-менеджеров на работу на 5 лет минимум или создавать кадровый резерв из уже проявивших себя сотрудников и смелей их выдвигать в руководство.
- Возлагать на принятого топ-менеджера ответственность за достижение в оперативной работе и за достижение стратегических целей (или нефинансовых показателей). При стимулировании его деятельности отказаться от "золотых парашютов" как от выплаты полностью лишенной малейшего экономического смысла.
- Выстраивать бизнес как социально-экономическую систему. Защищать всех ― и топ-менеджеров, и рядовых сотрудников, внедрять корпоративную культуру, ценности и проводить организационные изменения в интересах всех заинтересованных в успешной работе компании. Все должны работать в понятной системе координат, по единым правилам, без "буллинга" и страха.
- Внедрять антикоррупционные принципы и пресекать злоупотребления властью.
Вот такие мысли возникли у меня после прослушивания данного интервью. (Взято здесь.) Ряд цитат по теме привожу в своём твиттере. Буду рад получить от своих читателей больше откликов, какими бы критическими они бы не были.
Ранее в моей статье "Тяжелая ноша Германа Грефа" был приведен ролик с утверждением, что главное — это "не фокусироваться на деньгах". Российский политолог Сергей Кургинян недавно тоже высказался по поводу очень больших денег и их обладателей:
Что-то близкое по смыслу писал русский философ Иван Ильин:
Дело не в количестве денег — и относительно небольшие деньги могут плохо повлиять на слабого человека. Если деньги сильней личности и подчиняют её себе, то может показаться, что это является только проблемой данной личности. Часто так и бывает, но только не в случае когда эта личность является хозяином, акционером, руководителем. Проблемы начинаются тогда, когда деньги для бизнеса становятся чуть ли не единственной целью, а нефинансовые цели или игнорируются или отодвинуты далеко на второй-третий план. Когда жадность, азарт или узость мышления позабывших слово "довольно" начинает застилать здравый смысл и когда теряется чувство реальности, то тогда система впадает в маразм и начинает искать некую "девочку" для оправдания своей несостоятельности. Тогда становится неважно откуда и как появляются деньги. Тогда так же не складываются альянсы и разваливаются работающие схемы, а потом разваливается и сама компания. Приоритет денег упрощает понимание бизнеса, рассматривает любую компанию как механизм для "зашибания бабла". В конце концов любая компания - это социально-экономическая система, и в первую очередь — социальная. Капитал, конечно, должен воспроизводиться, но не факт, что он должен воспроизводиться ежеквартально (если не ежемесячно) и в ущерб тем людям, которые его воспроизводят, в ущерб клиентам, на которых, в том числе, этот капитал работает. C XIX века "кадры решают всё", в том числе и упомянутую задачу воспроизводства капитала. И если деньги служат людям, а не наоборот, то тогда они (деньги) становятся средством, а не целью. А перестав быть целью (или, по крайней мере, основной целью), деньги уступают место клиентам, качеству, порядку в делах, знаниям, — что в свою очередь станет главной причиной притока новых денег в компанию. Тогда и не понадобиться детский лепет про провинившихся девочек. Сейчас у бизнеса нет недостатка в лучших практиках и идеях, но есть довлеющая во многих случаях над всеми практиками и идеями категория — деньги! И какими бы верными не казались все эти идеи и опыт, мало кто им следует до тех пор, пока поступление деньги не прекращается. Только, как правило, к этому моменту становится поздно, и жадные рефлексы успевают погубить очередную жертву.
Мне возразят: деньги — это хороший стимул для наёмных работников. Если компания может позволить себе нанять лучших, то лучшие всё сделают в лучшем виде. Однако и здесь всё далеко не так просто и прямолинейно. Кроме того, что только материального вознаграждения не достаточно, оно к тому же имеет свои ограничения. На эту тему ниже приведено очередное видео, (доступны русские титры).
Мне после такого яркого выступления добавить особо нечего. Я тоже убежден в том, что целенаправленность — стремление делать своё дело во имя чего то большего, чем ты сам — гораздо более сильный стимул, чем деньги. Что профессионализм первичен, а хорошая оплата — следствие профессионализма. Что самостоятельность на работе гораздо важнее формальной должности. И что развивая в компании целенаправленность, профессионализм и самостоятельность можно создать ту социально-экономическую систему, которая достойно ответит на вызовы нашего времени.
Что-то близкое по смыслу писал русский философ Иван Ильин:
"Я часто видел богатых и даже очень богатых людей, считавших себя "бедными" и в самом деле носивших в себе это ощущение. Они страстно жаждали большего, гораздо большего; они "нуждались в том, в чем они вовсе не нуждались; они напряженно глядели "вверх", и только "вверх", и постоянно подсчитывали, чего им ещё не хватает. Ненасытный, когда насытится он? Как помочь тому, кто забыл прекрасное слово "довольно"? ...Это означает, что объективные размеры состояния не могут решить вопрос "существования в бедности". Маленький мешок скоро наполниться; но большой мешок с дырой - никогда."
Дело не в количестве денег — и относительно небольшие деньги могут плохо повлиять на слабого человека. Если деньги сильней личности и подчиняют её себе, то может показаться, что это является только проблемой данной личности. Часто так и бывает, но только не в случае когда эта личность является хозяином, акционером, руководителем. Проблемы начинаются тогда, когда деньги для бизнеса становятся чуть ли не единственной целью, а нефинансовые цели или игнорируются или отодвинуты далеко на второй-третий план. Когда жадность, азарт или узость мышления позабывших слово "довольно" начинает застилать здравый смысл и когда теряется чувство реальности, то тогда система впадает в маразм и начинает искать некую "девочку" для оправдания своей несостоятельности. Тогда становится неважно откуда и как появляются деньги. Тогда так же не складываются альянсы и разваливаются работающие схемы, а потом разваливается и сама компания. Приоритет денег упрощает понимание бизнеса, рассматривает любую компанию как механизм для "зашибания бабла". В конце концов любая компания - это социально-экономическая система, и в первую очередь — социальная. Капитал, конечно, должен воспроизводиться, но не факт, что он должен воспроизводиться ежеквартально (если не ежемесячно) и в ущерб тем людям, которые его воспроизводят, в ущерб клиентам, на которых, в том числе, этот капитал работает. C XIX века "кадры решают всё", в том числе и упомянутую задачу воспроизводства капитала. И если деньги служат людям, а не наоборот, то тогда они (деньги) становятся средством, а не целью. А перестав быть целью (или, по крайней мере, основной целью), деньги уступают место клиентам, качеству, порядку в делах, знаниям, — что в свою очередь станет главной причиной притока новых денег в компанию. Тогда и не понадобиться детский лепет про провинившихся девочек. Сейчас у бизнеса нет недостатка в лучших практиках и идеях, но есть довлеющая во многих случаях над всеми практиками и идеями категория — деньги! И какими бы верными не казались все эти идеи и опыт, мало кто им следует до тех пор, пока поступление деньги не прекращается. Только, как правило, к этому моменту становится поздно, и жадные рефлексы успевают погубить очередную жертву.
Мне возразят: деньги — это хороший стимул для наёмных работников. Если компания может позволить себе нанять лучших, то лучшие всё сделают в лучшем виде. Однако и здесь всё далеко не так просто и прямолинейно. Кроме того, что только материального вознаграждения не достаточно, оно к тому же имеет свои ограничения. На эту тему ниже приведено очередное видео, (доступны русские титры).
Мне после такого яркого выступления добавить особо нечего. Я тоже убежден в том, что целенаправленность — стремление делать своё дело во имя чего то большего, чем ты сам — гораздо более сильный стимул, чем деньги. Что профессионализм первичен, а хорошая оплата — следствие профессионализма. Что самостоятельность на работе гораздо важнее формальной должности. И что развивая в компании целенаправленность, профессионализм и самостоятельность можно создать ту социально-экономическую систему, которая достойно ответит на вызовы нашего времени.
 |
 Путин: Главная проблема российской экономики - ее крайняя неэффективность Главная проблема российской экономики - ее крайняя неэффективность, заявил на заседании Госсовета Владимир Путин.. ... |
| Читать полностью |
Два с половиной года прошло с этого заявления В.В. Путина, а проблема не потеряла своей актуальности. Встречаются и новые рассуждения на эту старую тему: «Наша экономическая система все больше доказывает свою неэффективность». Только, к сожалению, не всегда раскрывается причина неэффективности. Было бы крайне полезно за понятиями «экономика» или «экономическая система» показывать конкретных менеджеров на конкретных предприятиях, ибо именно конкретный Иван Иванович, принимая неэффективные решения, делает всю экономику неэффективной. Ещё в конце 1960-х годов появились работы, в которых доказывалось, что основой экономического успеха США были не ресурсы и технологии, а внимательное отношение к процессу менеджмента как таковому. Ряд ярких американских авторов — Фредерик Тейлор, Питер Друкер, Эдвардс Деминг и другие сумели донести даже до широких масс важность управления, сделав фигуру менеджера чуть ли не героем своего времени. И жизнь у этих «героев» стала осложняться только тогда, когда европейские, японские, азиатские конкуренты стали превосходить американцев в их же собственной игре. Как сказал Г. Минцберг:
«…Если страна идет по пути экономического развития, интерес к управленческому процессу в ней неуклонно растёт.»
Кто-то, осмысливая последствия мирового финансового кризиса для России, пошутил: «Кризис не удался». Кто-то думает иначе — выжить в кризис (или в первую волну кризиса) ещё не означает пережить его долгосрочные последствия. Это понимает и вторит Г.Минцбергу в своём интервью наш соотечественник Михаил Хазин:
«...Есть еще один вопрос, не менее важный: кто ведет бизнес? Ключевой вопрос современного бизнеса – качество менеджмента. К сожалению, практически весь он выучен в рамках совершенно другой парадигмы, которая характеризовалась тремя основными признаками: а) постоянный рост спроса; б) постоянный рост денежного предложения; в) постоянное снижение стоимости кредита. Эти три принципа больше не работают – а менеджмент продолжает думать по-прежнему, просто потому, что так его учили. И мне кажется, что главной задачей, которая сегодня стоит перед владельцами бизнеса – это начать работу по переподготовке менеджмента в новых условиях существования.»
Так что даже пока благополучно пережившим кризис предприятиям всё равно придется улучшать менеджмент, думать об эффективности, сокращать издержки и т.д., если, конечно, они не хотят прекратить своего существования. Кстати, на днях США и Россия сняли все спорные вопросы по вступлению РФ в ВТО. Может вступление страны в ВТО дополнительно подтолкнёт менеджеров и владельцев бизнеса к более эффективному ведению дел?
НАПИСАТЬ АВТОРУ
ПОДПИСАТЬСЯ НА ОБНОВЛЕНИЯ ЖУРНАЛА
или
ОТСЛЕЖИВАТЬ С ПОМОЩЬЮ
ДОБАВИТЬ ЗАКЛАДКУ НА ЖУРНАЛ
СОЗДАТЬ PDF-файл ЖУРНАЛА
ЧИТАТЬ В ДРУГИХ БЛОГАХ
ПОДПИСАТЬСЯ НА ОБНОВЛЕНИЯ ЖУРНАЛА
или
ОТСЛЕЖИВАТЬ С ПОМОЩЬЮ
 |  |
ДОБАВИТЬ ЗАКЛАДКУ НА ЖУРНАЛ
СОЗДАТЬ PDF-файл ЖУРНАЛА
ЧИТАТЬ В ДРУГИХ БЛОГАХ
 |
 |
|
