?

Log in

No account? Create an account

Previous Entry

Depositphotos_11241285_xs

Часто перед HR-директорами компаний встаёт вопрос: «Почему долго не закрывается та или иная вакансия?» Если вакансия не слишком специфична и ясно сформулирована, то можно дать ответ, рассматривающий работу менеджеров организации и работу рекрутеров организации в контексте деятельности по набору и удержанию персонала. Т.е. необходимо рассмотреть всю организацию с точки зрения привлекательности для людей и изучить HR бизнес-процессы для выявления и исправления их недостатков.

Работа менеджмента по созданию привлекательной организации

Джек Уэлч, возглавлявший GE, говорил: «Увольняйте худших, набирайте лучших. А потом создавайте для лучших наилучшие условия!» Т.е. лучших сотрудников могут получить только лучшие компании, или, как минимум, компании, стремящиеся стать лучшими. Отсюда в деле набора персонала возникают две задачи:

  1. Топ-менеджеры должны создавать для соискателей и сотрудников привлекательную организацию.

  2. HR-менеджеры должны отбирать если не лучших (демографический кризис уже дает о себе знать), то способных работать в организации, совершенствовать её и совершенствоваться самим.


Бывает, что некоторые компании имеют очень плохую репутацию у соискателей. Одной из таких компаний в ИТ-секторе является (или уже являлась) CBOSS. У неё репутация настолько плохая, что в резюме некоторые ИТ-специалисты пишут «CBOSS не предлагать». Понятно, что в такой ситуации от рекрутера будет мало что зависеть как бы хорош он не был. Компания попадает в такую ситуацию не за один день и требуется её серьёзная трансформация для исправления такого негатива.
Привлекательность организации складывается из многих факторов, однако можно выделить несколько:


  1. Оплата труда, как минимум, на рыночном уровне.

  2. Профессиональные руководители.

  3. Понятная система координат внутри организации, четко определенные зоны ответственности, понятные бизнес-процессы, совпадение личных целей сотрудников с целями компании.

  4. Участие в проектах, которые являются вызовом для соискателя; возможность профессионально развиваться, делать вертикальную или горизонтальную карьеру.

  5. Гибкий график работ (для некоторых).

  6. Хороший офис и т.д.

Рассмотрим слегка подробнее первые три пункта. Про конкурентноспособный уровень оплаты труда много говорить не надо. Это, как говорится, гигиенический фактор, должен быть всегда по умолчанию.
Дальше — профессиональные руководители, только от них зависит, какими будут условия труда сотрудников и примерно на 80% от руководителей зависит атмосфера в коллективе. (Если термин «корпоративная культура» используется Вами в работе, то можно сказать, что эта самая культура на 80% зависит от первых лиц организации.) Не раз проводившиеся исследования показывали, что основными отталкивающими факторами становятся грубые руководители, руководители с низким интеллектуальным уровнем не умеющие ставить задачи. Все остальные факторы идут с большим отрывом от вышеперечисленных. По утверждениям известного гуру менеджмента Эдвардса Деминга — 98% результата, производимого системой, лежит на ответственности менеджмента. Т.е. каких бы звезд мы бы не набирали, если менеджмент является самым «слабым звеном» в системе, то организация вряд ли будет способна удержать внутри себя этих звезд. Можно предположить, что с течением времени и найти их тоже.
 Четко работающие бизнес-процессы также зависят от усилий менеджмента. Кроме того, что сами по себе, эффективные бизнес-процессы являются основой конкурентных преимуществ компании, они также являются сильным фактором привлечения и удержания персонала в компании. Когда понятно всё взаимодействие, когда ясна работа и ясен требуемый результат, сотрудник защищен от необоснованных придирок, то это сильно стимулирует персонал, повышает его лояльность компании. Если верить другим гуру менеджмента, — Джонсону и Вумеку — при создании благоприятных условий труда и четких бизнес-процессов нет необходимости повышать денежное вознаграждение сотрудникам выше 115% от рыночного уровня оплаты труда.


Пример отечественной ИТ-компании.

Приведу пример некогда существовавшего системного интегратора «Квазар-Микро». Он  возник на Украине в 1990-е годы, в 2004 году был куплен АФК «Система» и вышел на рынок России. Зарплата специалистов и руководителей проектов была слегка ниже рыночной. Однако, это компенсировалось четким процессом реализации ИТ-проектов, почти плоской организационной структурой, разумным делегированием полномочий. Кроме того, в департаменте по системной интеграции (СИ) был создан контур стратегического управления на основе методологии BSC. Если совсем просто,  то это методология работы с целями. Т.е. у департамента СИ был свой набор структурированных целей на стратегической карте, у подразделений департамента тоже были свои цели. При приеме на работу с кандидатом  вначале говорил отдел кадров. Потом, если кандидат казался им приемлемым, то он попадал на собеседование к руководителю подразделений. Руководитель подразделения (который, конечно, всегда был вежлив и умен) выяснял мотивацию соискателя, проверял его знания, а также вкратце  обрисовывал, как работает департамент СИ и знакомил со стратегической картой подразделения. Соискатель сразу понимал, с кем ему придется работать, как ему придется работать, какие цели преследует организация. Были и интересные проекты, для которых «Квазар» искал специалистов. Так, например, «Квазар» делал Call-center МТС, была интересная работа в Украине, Узбекистане, Таджикистане. Важным моментом было то, что «Квазар» мог взять специалиста с более низкой компетенцией, чем требовалось, и вложиться в его профессиональное развитие. У соискателя было после второго собеседования несколько дней всё обдумать и принять взвешенное решение.  Компания демонстрировала свою открытость и все свои привлекательные стороны. В «Квазар-Микро» поступало не так много откликов на вакансии, но этого всегда хватало.  Были и ошибки, иногда нанимались не те люди, но они быстро понимали, что к чему и уходили, не создавая проблем. По большому счету, работали не звезды, не отдельные люди — работала система. Как только систему порушили из-за ужесточения финансовых требований по причине предстоящего IPO, то всё развалилось. Но это другая история.

Работа HR-менеджера

После того как решены общие проблемы с привлекательностью организации для соискателей, то можно перейти к рассмотрению «частных» проблем в бизнес-процессе поиска и найма персонала. Здесь есть потенциал для переосмысления и совершенствования существующих практик. Вкратце, рассмотрим некоторые пункты:


  1. Самый, к сожалению, ещё часто встречающийся недостаток рекрутеров — низкие коммуникативные навыки. Причин здесь много от отсутствия уважения к соискателю, неумение слышать  и слушать до элементарного незнания основ коммуникации.

  2. Многие компании не хотят брать на работу 50-тилетних, рекрутеры отказывают в работе людям, имеющим предпринимательский опыт или конфликты на предыдущих местах работы. Однако, если человек защищал свою профессиональную и человеческую позицию, то такой конфликт ему даже в плюс. Также HR-менеджеры настороженно относятся к людям, имеющим перерывы в работе. Здесь всегда надо смотреть по обстоятельствам. Однако многие HR-менеджеры сами зашорены в этих вопросах.

  3. Рекрутеры весьма консервативны. Они не читают сайты и блоги соискателей, даже если эти сайты и блоги посвящены профессиональным темам. Социальные сети можно использовать не только для поиска кандидатов, но ещё и как внешний источник для решений типа Big Data (узнал на недавней конференции IBM) , используя эти новые решения можно получить буквально «досье» на кандидата из внутренних баз компании и внешних источников. Однако, для работы с такими инструментами необходимо повышать уровень HR-менеджеров и совершенствовать HR-процессы компании.

  4. Рекрутеры, не зная, как работает компания, не способны принимать участие в первоначальной адаптации вновь пришедших сотрудников, отгорожены от программ развития персонала. Часто им этого не хватает при работе с соискателями.

  5. В целом, HR-менеджеры медленно адаптируются к внешним изменениям. Демографический кризис уже реальность, поколение Y приобретает всё большую значимость, но сами наниматели пока ещё не до конца осмысли ли все эти явления. То новое, о чем говорится на HR-конференциях, применяется в небольшом количестве компаний.



Comments

( 1 comment — Leave a comment )
(no subject) - lina75883 - Nov. 18th, 2016 04:14 am (UTC) - Expand
( 1 comment — Leave a comment )

bsc-online.ru



Tags

Page Summary

Profile

семинары, bsc, Александр Салецков, целеполагание, консалтинг
saletskov
Александр Салецков
Powered by LiveJournal.com
Designed by Lilia Ahner